align="justify">      В компании установлена пятидневная  рабочая неделя общей продолжительностью 5 рабочих дней (с понедельника  по пятницу включительно). Начало  рабочего дня – в 10:30, окончание  – в 19:30. Обеденный перерыв  продолжительностью 45 минут в интервале  между 13:00 и 16:00. В случае производственной  необходимости работники с их  согласия могут привлекаться  к работе в выходные и праздничные  дни с предоставлением им другого  дня отдыха по согласованию  с руководителем.

    Опоздания к началу рабочего дня или после  перерыва на отдых и обед, а также  отсутствие сотрудника на рабочем месте  в рабочее время без согласования с руководителем не допускается  и расценивается как грубое нарушение  трудовой дисциплины.

    Пункт 6: Взаимоотношения между людьми.

    Коллектив компании «Магия путешествий» молодой (от 18 до 26 лет), поэтому проблем во взаимопонимании из-за разницы в  возрасте не существует. В компании не возникает проблем, связанных  с половыми различиями, т.к. коллектив  полностью женский. Наиболее опытные  сотрудники  оказывают помощь молодым, только пришедшим. Стиль общения  можно назвать неформальным: все  обращаются друг к другу на «ты» даже к директору, т.к. она молодая  девушка. Статус руководителя неоспорим – ответственные решения принимаются только руководством, несмотря на её юный возраст, все к ней прислушиваются, даже более взрослые сотрудники, находящиеся в её подчинении. Конфликтные ситуации умело избегаются путём нахождения компромисса во всём. Необходимо ни при каких условиях не переступать грань дозволенного в отношениях руководителя и подчинённого, иначе это чревато снижением производительности труда по тем мотивам, что «мне можно, мне ничего не скажут, меня раньше отпустят домой, мне разрешат» и так далее.

    Пункт 7: Ценности и нормы.

    Во-первых, необходимо придерживаться принципов  чёткости и обязательности в каждом деле. Следует чётко выполнять  свои должностные обязанности и  задачи, поставленные руководством. При  получении задания необходимо уточнить все детали и задать вопросы по тем пунктам, которые неясны. Если задание по объективным причинам не может быть выполнено в срок или с необходимым качеством, заранее необходимо поставить руководство  в известность.

    Во-вторых, в компании ценится взаимопомощь. Взаимопомощь – жизненно необходимое  требование в работе. Ведь в конечном итоге деятельность всех сотрудников  компании нацелена на достижение общего результата. В компании работник может  рассчитывать на помощь как коллег по работе, так и руководства, но следует помнить, что такая система  отношений является эффективной  только в том случае, если каждый будет не только принимать помощь, но и оказывать её другим. В-третьих, главным в деятельности каждого  сотрудника должна быть ориентация на результат – нацеленность на конечный результат, а не на процесс; умение воспринимать поставленные цели как подлежащие безусловному выполнению и принимать на себя персональную ответственность за результат работы, умение прикладывать необходимые усилия и привлекать все доступные ресурсы (административные, коммуникативные, материальные и другие) для достижения запланированного результата и устранения возникающих  барьеров, эффективно справляться с типичными проблемами, возникающими в ходе работы. Данный принцип в компании приветствуется, однако, далеко не всегда перед сотрудниками ставятся конкретные цели, к достижению которых они должны стремиться, чаще бывает, что работники предоставлены сами себе в определении и обязанностей, и ответственности, и необходимых результатов.

    Что хорошо: взаимопомощь, ответственность  всех за свой участок работы, стремление к повышению квалификации, инициативность.

    Что плохо: попытка навязать своё мнение, работа «на показ», хамство по отношению к коллективу или клиентам.

    Как надо себя вести: выказывать своё недовольство чем-то напрямую руководству, но в вежливой форме; добросовестно выполнять  свои обязанности; давать советы коллегам и помогать им только в том случае, если они в них действительно  нуждаются; относиться ко всему легко  и с улыбкой; сдерживать свои эмоции при общении с клиентами.

    Пункт 8: Развитие и самореализация сотрудника.

    В коллективе всегда царит творческая обстановка, обстановка веселья, а не трудовой рутины, которая привлекает клиентов в офис компании, но при  всей внешней удовлетворённости  сотрудников условиями работы в  реальности всё далеко не так хорошо: руководство поощряет стремление к  обучению, но только за свой счёт, то есть все ознакомительные туры менеджеры  оплачивают самостоятельно, на семинары можно пойти только в свободное  время или в низкий сезон; сотрудники не обладают полной информацией о положении дел в компании, об объёмах продаж; хотя они и способствуют всяческими силами процветанию фирмы, поощряются за это они далеко не всегда.

    Пункт 9: Трудовая этика и мотивирование.

    Вера  в то, что хорошая работа всегда будет оценена по достоинству, к  сожалению, зиждется исключительно  на энтузиазме сотрудников, так как  в компании не принята система  мотивирования (стимулирования) персонала. Учитывая то, что не вся работа достойно вознаграждается, далеко не всегда сотрудники стремятся в полной мере реализовать свой потенциал. Т.к. организация небольшая, то карьерный рост в ней не возможен: максимум, кем можно стать, это ведущим менеджером по тому или иному направлению. Обычно для поддержания лояльности сотрудников в небольших компаниях хороший труд вознаграждается если не продвижением по служебной лестнице, то хотя бы материальным или моральным поощрением. На исследуемом предприятии данный принцип не применяется. Однако на такие праздники, как Новый Год, 8 Марта, проводятся корпоративные вечеринки, оплачиваемые руководством. На свой День Рождения каждый сотрудник обязательно получает подарок от компании. В случае если человек совмещает работу и учёбу, ему даётся возможность работать по гибкому графику, который, разумеется, не наносит ущерб деятельности фирмы. Не всегда и не всем сотрудникам такие небольшие поблажки и бонусы становятся достаточной заменой полноценной и обоснованной реальными трудовыми достижениями системы стимулирования, которую на предприятии необходимо совершенствовать, иначе существующая текучесть кадров может только ещё увеличиться.

    3.Анализ  причин динамики персонала предприятия.

    Управление  персоналом оказывает огромное влияние  на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Расширяя число сотрудников, руководитель подвергает себя известной  доле риска: удастся ли ему в течение  довольно продолжительного времени  обеспечивать своим сотрудникам  соответствующий уровень оплаты труда? Важно также осознать, сможет ли руководитель переключиться с  технических вопросов бизнеса на организацию работы и на контроль над деятельностью своего персонала? Некоторые предприниматели предпочитают не рисковать и лишаются в результате дополнительной прибыли. Другие бизнесмены идут на риск и выигрывают за счёт расширения масштабов хозяйственной деятельности своего предприятия, обеспечивающей увеличение прибыли. Второму принципу придерживается руководство компании «Магия путешествий», постепенно увеличивая штат сотрудников – началось всё с четырёх человек в 2004 году, потом стало пять в 2005 году, шесть ближе к концу 2006 года, в 2008 году число сотрудников составило уже восемь человек, в 2009 году- девять человек,  на настоящий момент оно осталось неизменным. Однако при увеличении численности сотрудников компании не удалось избежать его ротации, то есть постепенно один состав сотрудников заменялся другим вследствие ухода работников.

    Текучесть кадров является для любой компании детектором неудовлетворённости персонала  условиями труда, его незаинтересованности в работе на конкретном предприятии, что ведёт сначала к снижению производительности труда, а затем  и к уходу из компании. Для руководства  незапланированная потеря кадров –  это простой в работе, излишняя нагрузка на других сотрудников, что  тоже вызывает недовольство, а также  дополнительные траты времени и  материальных средств на поиск нового работника, последующее его обучение и внедрение в коллектив. Поэтому  одним из основополагающих аспектов любой кадровой политики должна стать  её нацеленность на удержание кадров, на нахождение баланса между личными  интересами сотрудников и корпоративными целями.

    Главной причиной текучести кадров на исследуемом  предприятии является недостаточная  ориентированность проводимой кадровой политики на удовлетворение интересов  и нужд сотрудников, что выражено  в отсутствие системы мотивирования  сотрудников (каждый может рассчитывать лишь на оговоренный оклад и премию или проценты от продаж, но продуманная  система стимулирования строится не столько на материальном поощрении, сколько на нацеленности на моральные  аспекты личности сотрудника); в недостаточном внимании, уделяемом реализации и совершенствованию знаний работников, то есть в отсутствии системы обучения и повышения квалификации; в отсутствии чётко поставленных целей перед каждым сотрудником, необходимых ему для эффективной работы, ориентированной на их достижение (отсутствие трудового договора и должностных инструкций, регламентирующих обязанности и ответственности сотрудника и руководителя); в недостаточной информированности сотрудников относительно положения дел на предприятии, о его перспективах и стратегических целях; в отсутствие возможности кадрового продвижения.

    4.Анализ  используемых предприятием способов  подбора персонала.

    По  причине высокой текучести кадров вопрос подбора персонала на исследуемом  предприятии стоит очень остро, но при этом чётко сформулированного  способа найма сотрудников в  компании не разработано.

    Основные  критерии, которые туристические  компании выставляют для соискателей: опыт работы в туризме или хотя бы в сфере услуг от 2-3 лет; хорошее  знание географии; умение работать с  людьми, деловое общение; иностранный  язык и компьютер. При этом на должности  менеджеров по продажам фирмы из-за дефицита кадров порой готовы брать  любого человека, даже без опыта  работы в туризме или специального образования, лишь бы он был «адекватным». Именно такой позиции придерживается руководство исследуемой организации.

    Система подбора персонала компании «Магия путешествий» строится на принципе –  на работу лучше взять человека без  опыта, которому можно дать для начала небольшую стартовую зарплату, сократив при этом расходы на персонал, а  уже в процессе работы обучить  его всему, главным является только его желание работать именно в  сфере туризма, то есть компания предпочитает брать на работу выпускников профильных вузов. Однако большинство экспертов в этой области придерживаются иного мнения, говоря, что выпускников туристических вузов можно взять на работу только курьером или секретарём, указывая при этом на явное несоответствие молодых специалистов требованиям туристического рынка: студенты не владеют страноведением, экскурсионными программами, отельной базой, технологией и психологией продаж, делопроизводством, иногда географией, не говоря уже о таких тонкостях, как ценовые категории и особенности курортов. Туристическому бизнесу нужны готовые специалисты, а их «культивируют» только в реальной деятельности, поэтому некоторые учащиеся отдают себе отчёт в том, что теория теорией, а практика в туризме имеет особую ценность, и предпочитают сочетать образование с работой. 

    Подбор  персонала подобным способом ведёт  к необходимости создания на предприятии  условий для обучения новых сотрудников, что накладывает на «стареньких» обязанность введения их в курс дела, информирования их о правилах и нормах работы в компании, о туристических  терминах и особенностях тех или  иных направлений. Такая ситуация, во-первых, мешает трудовому процессу уже работающих сотрудников, превращая их из менеджеров в учителей и наставников, во-вторых, на период обучения и внедрения в коллектив увеличивает риск ошибок и потерь клиентов из-за неопытности персонала.

    В компании нет чётко прописанного алгоритма подбора сотрудников: появилось вакантное место, значит надо дать объявление в Интернете  на специализированных сайтах или обратиться в туристический вуз и ждать, что кто-то откликнется, потом пригласить его на собеседование, не имея при  этом ни списка вопросов, необходимых  для выявления психологической  и профессиональной пригодности  сотрудника к работе в компании, ни методики анализа результатов  собеседования и выявления наиболее подходящего кандидата. Последним шагом является найм понравившегося соискателя на работу, его обучение, происходящее параллельно знакомству с коллективом, перечнем предоставляемых услуг, правилами работы. Как такового испытательного срока в компании нет, также нет и системы аттестации нового работника после окончания его обучения. Сразу после этого он вливается в трудовой процесс и предоставляется самому себе. 

    Такого  рода построение процесса найма отчасти  и ведёт к текучести кадров, так как при приходе на работу человеку чётко не объясняют, что  от него требуется, не проверяют соответствие его навыков требованиям, предъявляемым к работе в компании, не дают ему времени на адаптацию, а сразу ждут от него высоких результатов работы.

    Положительным аспектом является только то, что коллектив  весь молодой и влиться в него труда не составляет, поэтому даже при возникновении конфликтных  ситуаций с партнёрами или клиентами  всегда можно рассчитывать на помощь коллег и руководства.

    В компании «Магия путешествий» пока ещё  не разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора и обучения кадров, материального и нематериального стимулирования труда сотрудников, а также корпоративную культуру, которая могла бы превратить весь коллектив в команду единомышленников, существующая кадровая политика охватывает лишь часть всех составляющих управления персоналом. В ходе проведённых анализов были выявлены проблемы, снижающие эффективность отдачи сотрудников своему труду. 

     Заключение

 

     Сфера туризма является интенсивно развивающейся  составляющей экономики и требует  создания практического механизма  повышения конкурентоспособности  национальной продукции в условия  мирового туристского рынка. Конкурентоспособность  туристкой организации зависит  от повышения качества и от качества выпускаемых программ. Внедрение  инновационных технологий и формирования качества туристкой услуги позволит туристкой фирме добиться значительных успехов.