Изучение решетки менеджмента, моделей организационных изменений и качества трудовой жизни

 Выделяют  следующие основные направления  изменений:

1) Организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.).

2) Кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т. д.

3) Изменение финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства.

4) Технологические. Обычно вызваны приближением так называемого технологического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции.

Методы осуществления изменений:

1) Технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования).

2) Организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов).

3) Пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ нового, убеждение, разъяснение).

4) Административные (принуждение, угроза наказания).

5) Экономические (материальное стимулирование).

Основные модели организационных изменений:

1 Трехшаговая модель изменений.

Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К. Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений.

К. Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Первый шаг - «разморозка». Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны». Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.

Второй шаг - «изменение». Приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации. Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».

Третий шаг - «заморозка». Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы. Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

Рисунок 2 - Трехшаговая модель изменений К. Левина

2 Модель  «исследования - действия».

Модель «исследования - действия» представляет собой основанный на получении данных процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемый в определенной циклической последовательности.

Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. 

Первый этап - «исследование» - включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений. Для диагноза этих проблем и консультацией по их решению приглашаются специалисты по развитию организации. Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.

Второй этап - «обратная связь» - является на деле основой запланированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами. Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.

Третий этап - «обсуждение» - представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения. Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях. В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений. 

Четвертый этап - «действие» - начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы. Обычно приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения. Немаловажное значение имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения. В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа [2].

3 Модель планируемых изменений.

Модель планируемых изменений представляет собой всеобъемлющий подход к определению фаз планируемых изменений, разработанный изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модернизированный в последующем. Два основных принципа лежат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами; 2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. 

Наиболее разработанная модель состоит из следующих семи фаз:

- Первая фаза может проходить по трем разным вариантам:

1) эксперт   или консультант  демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем;

2) высший  менеджмент, видя необходимость  изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации;

3) клиент  сам убеждается в необходимости  изменений и желает помощи  консультанта.

- На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен.

- На третьей, четвертой и пятой фазах происходит: выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремления понять «узкие места» системы; установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям; превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения.

- Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. На седьмой фазе подготавливается завершение отношений «эксперт - клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа не превратилась в самоцель. На этой фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к клиенту.

Роль руководителя в любых организационных изменениях велика, так как руководитель, ведущее лицо, чаще всего либо является самим источником начала изменений, либо от его решения зависит - будут ли проведены изменения вообще.  Так же именно руководитель решает, каким методом будут осуществляться изменения, контролирует этот процесс и получает отчет о конечном результате.

 

2.3 Тест  «Качество трудовой жизни»

 

Данный тест был предложен для прохождения шести человекам, штатным работникам отделов корпоративного сервиса, снабжения и информационной поддержки Воронежского завода «Перелли»: Тыняному А.Б. (Т1), Подгорнову Д.Ю. (Т2), Лапиной Е.И. (Т3), Соломахиной Л.В.(Т4), Тарнакиной А.А.(Т5), Шеину А.М. (Т6). Результаты, полученные при анкетировании, внесены в таблицу 2.

 

Таблица 1 - Анкета Егоршина «Качество трудовой жизни»

Показатели качества трудовой жизни
1. Трудовой коллектив.
1.1	Хороший психологический климат		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.2	Нормальные отношения с администрацией		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.3	Участие сотрудников в управлении		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.4	Соблюдение регламентирующих документов		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.5	Минимальные стрессы на работе		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.6	Позитивная мотивация сотрудников к труду		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.7	Взаимоотношения малых социальных групп		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.8	Характеристика работоспособности коллектива		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.9	Социальная структура коллектива (пол. возраст, национальность)		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
1.10	Эффективность работы коллектива		1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
2. Оплата труда
2.1	Применяемая тарифная система оплаты труда		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.2	Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.3	Хорошая заработная плата		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.4	Возможности дополнительной оплаты (приработок)		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.5	Доплаты на совмещение профессий, степень, звание		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.6	Вознаграждение за конечный результат		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.7	Премии по итогам квартала и года		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.8	Премии за выслугу лет, по возраст		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.9	Ощущение справедливости в оплате труда		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
2.10	Ощущение экономического благосостояния		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3. Рабочее место
3.1	Территориальная близость к дому		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.2	Хороший офис и мебель		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.3	Современная оргтехника		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.4	Служебный транспорт, автостоянка		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.5	Хорошие эргономические и физиологические условия труда		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.6	Уровень организации рабочего места		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.7	Техника личной работы (органайзер, ежедневник и др.)		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.8	Целевое планирование в организации		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.9	Уровень нормирования труда		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
3.10	Ощущение личной безопасности		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4. Руководство организацией.
4.1	Доверие к руководителям		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.2	Хорошие отношения с начальником		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.3	Соблюдение прав личности сотрудника		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.4	Стабильная кадровая политика		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.5	Уважение подчиненных		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.6	Преданность организации		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.7	Удовлетворенность стилем руководства		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.8	Возможность выборности руководителей		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.9	Работоспособность руководства		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
4.10	Желание работать в будущем с руководителем		1		2			3		4		5		6		7		8		9		10
5. Служебная карьера
5.1	Наличие типовых моделей карьеры	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.2	Выявление лидеров и работа с ними	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.3	Планирование служебной карьеры	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.4	Руководство способствует карьере	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.5	Сочетание личных целей и целей организации	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.6	Поощрение обучения персонала	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.7	Продвижение по заслугам и квалификации	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.8	Объективная аттестация кадров	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.9	Желание долговременной работы  (пожизненный наем)	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
5.10	Возможность роста (отсутствие апатии и застоя)	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6. Социальные гарантии
6.1	Оплата больничных листов	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6.2	Предоставление отпуска по графику	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6.3	Выплата гарантированных пособий по Трудовому кодексу РФ	1		2		3			4		5		6				8		9		10
6.4	Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6.5	Пособие в случае смерти сотрудника	1		2		3			4		5		6				8		9		10
6.6	Дополнительная пенсия	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6.7	Медицинское страхование	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6.8	Страхование жизни и стихийных бедствий	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6.9	Соблюдение гражданских прав	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
6.10	Ощущение социальной защищенности	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7. Социальные блага
7.1	Выплата материальной помощи к отпуску	1		2		3			4		5		6				8		9		10
7.2	Получение фирменной одежды и обуви	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7.3	Оплата спортивно-оздоровительных услуг	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7.4	Подарки к дням рождения и юбилейным датам	1		2		3			4		5		б		7		8		9		10
7.5	Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7.6	Компенсация транспортных расходов	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7.7	Компенсация расходов на питание (льготы)	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7.8	Оплата расходов по детским учреждениям	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7.9	Достижение полного материального благосостояния	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10
7.10	Ощущение социального благополучия	1		2		3			4		5		6		7		8		9		10

Инструкция к анкете:

1) Подсчитайте сумму баллов по каждому разделу и сравните с предлагаемой балльной оценкой качества трудовой жизни:

- до 49 баллов - неудовлетворительно;

- от 50 до 69 баллов - удовлетворительно;

- от 70 до 89 баллов - хорошо;

- свыше 90 баллов - отлично.

2) Подсчитайте общую сумму баллов по всем 7 разделам и сравните с балльной оценкой Вашего качества трудовой жизни:

- до 349 баллов - неудовлетворительно;

- от 350 до 489 баллов - удовлетворительно;

- от 490 до 629 баллов - хорошо;

- свыше 630 баллов - отлично.

Таблица 2 - Полученные результаты

Блоки	Результаты тестируемых работников
	Т1	Т2	Т3	Т4	Т5	Т6
Блок 1	74	54	75	61	84	53
Блок 2	80	60	70	73	80	59
Блок 3	79	70	80	74	78	71
Блок 4	90	68	78	69	82	69
Блок 5	78	71	85	73	78	73
Блок 6	86	70	90	86	88	71
Блок 7	85	67	81	79	87	69
Итого	572	460	559	515	577	465