Дополнительные услуги в розничной торговли

    Наконец, компромисс между двумя решениями – это комбинация первого и второго подходов. Пиццу можно съесть в пиццерии и заказать ее на дом, к врачу можно сходить в поликлинику или пригласить его домой, корреспонденцию можно отправить в почтовом отделении и вызвать курьера в офис, уход за ребенком можно осуществлять в частной школе и вызывать на дом специалиста, цветы можно купить в киоске и заказать их доставку по телефону.

    Во  многом эти решения зависят от характера индустрии услуг и  специфики производимой услуги. Однако во многом они определяются общей маркетинговой стратегией фирмы, оказывающий услуги. Например, классическое решением считается, что потребитель должен ходить в супермаркет, чтобы покупать продукты. Недавно введенная в Санкт-Петербурге новая услуга «Служба 78» опровергает этот стереотип. Фирма предлагает доставку продовольственных продуктов на дом с заказом их по телефону и через распространенный по почте каталог. Единственное ограничение для потребителей заключается в необходимости сделать покупку не менее чем на 20 евро. Это позволяет фирме экономить на аренде торговых площадей, ограничивая свои расходы на один большой склад, штате водителей и быть своеобразным оптовым торговцем, отказываясь от идеи розничной торговой услуги.

    Выбор трех альтернатив «дилемма Магомета» часто связан с решением второй задачи стратегии сбыта, а имен с выбором внешнего местоположения бизнес-единицы. 

    5.5 Выбор внешнего местоположения бизнес-единицы.

    Некоторые западные специалисты утверждают, что  в сфере услуг есть только три главных рецепта для успеха на рынке: 1) местоположение; 2) местоположение; 3) местоположение. Российские производители услуг, кажется, подтверждают этот тезис, вводя в бизнес-сленг понятие «проходное место», которое нередко можно встретить в разговорах, статьях и рекламах по продаже бизнеса.

    Решение задачи выбора внешнего местоположения предусматривает два уровня: макро  и микро. На макроуровне решается, в каких регионах, областях, городах  будет расположена бизнес-единица. Это решение, как правило, касается крупных производителей услуг, которые представляют их на международном или национальном уровнях, активно занимаются франчайзингом или  владеют широкой сетью своего бизнеса. Например, такие крупные сети производителей услуг, как гостиницы SAS-Radisson, очень внимательно выбирают не только города Росси, но и районы в этих городах, где они располагают очередную единицу своего бизнеса. 
 На микроуровне решение задачи внешнего местоположения предполагает продуманный выбор участка земли, микрорайона или даже дома и этажа, где будет располагаться бизнес-единица. Например, сеть строительных супермаркетов «Максидом» открыла свои торговые единицы по географическому принципу: на юге и севере Санкт-Петербурга. Открытие третьего магазина «Максидом»  на юго-западе города позволяет заключить, что компания придерживается «компасного» подхода для размещения своих супермаркетов, нетрудно догадаться, где будет расположена четвертая бизнес-еденица этой фирмы в городе.

    Интересно, что сеть ресторанов «МакДональдс»  принимает решения о размещении своих бизнес-единиц по другому принципу, чем строительные супермаркеты «Максидом». В России «МакДональдс» продуманно размешает свои бизнес-единицы,  как правило, либо у станций метро, либо в местах крупного скопления населения (супермаркеты, центр города, крупные магистрали). При этом компании частично пришлось видоизменить свой традиционный фирменный процесс обслуживания. Если, в США компании ориентируются, прежде всего на водителей, предлагая обслуживание в автомобилях, то в России она ориентируется прежде всего на пользователей метро, предлагая услугу «Макэкспресс».

    Зарубежным  примером удачного выбора внешнего месторасположения  может служить стратегия супермаркетов  детских игрушек « Тойз,Р,Ас»  Эта сеть магазинов последовательно  размещает свои бизнес-единицы во многих городах США, но по двум главным категориям: 1)близость к основной транспортной магистрали; и 2) возле крупных торговых центров, называемых «Шопинн-молл». Такая стратегия внешнего местоположения позволяет компании экономить на арендной плате, существующей в «Шопинн-молл», и привлекать оттуда покупателей.

    По  мнению специалистов, существуют три  причины для необходимости принятия решения о внешнем местоположении:

1. Расширение мощностей на существенном участке.
2. Закрытие существующих мощностей и создание новых  на новом участке.
3. Поиск и открытие нового участка.

Специалисты выделяют около десяти важнейших  социально-экономических факторов, около двадцати субъективных и объективных  критериев (количество измеримых и  неизмеримых).  

    5.6 Решение о внутреннем местоположении оборудования.

    Если  стратегия внешнего местоположения решает задачу обеспечения удобного и легкого доступа потребителей к фирме по оказанию услуг, то стратегия внутреннего местоположения решает задачу легкости и удобства приобретения услуги. В зависимости от характера индустрии услуг стратегия внутреннего местоположения включает в себя главным образом решения по размещению оборудования, расположению отделов, организации пространства офиса и созданию эффективной и рациональной «конвейерной линии» обслуживания клиентов.

    Следует отметить, что эти решения тесно  взаимосвязаны с решением в рамках трех других стратегий комплекса маркетинга в сфере услуг: разработка материальной среды обслуживания, фирменного процесса обслуживания и мотивации контактного персонала (Physical evidence, Process, People). Главная цель стратегии внутреннего местоположении – это поиск оптимального сочетания процесса обслуживания, материальной среды обслуживания и количество необходимого персонала с учетом затрат времени и технологических ограничений и возможностей.

    Удачным сочетанием является найденный компромисс между привлекательным видом  помещений, удобным для потребителей процессом обслуживания, благоприятной рабочей средой для обслуживающего персонала, возможностью для переустройства помещения и его модификации, рациональным использованием рабочего пространства и возможностью эффективного управления перемещения персонала, оборудования, клиентов.

    Специалисты предлагают разрабатывать стратегию  внутреннего местоположения в рамках метода OPQRST – аббревиатуры образованной из первых букв ключевых слов «цели», «люди», «количество», «маршрутизация», «пространство» и «время». 

А) Цели фирмы.

      Решение о внутреннем местоположении должно соответствовать стратегическим целям фирмы. Это могут быть планы диверсификации, расширения выхода на новые рынки, продвижения новых услуг и т.п. Используя матрицу И. Ансоффа «новые – существующие рынки и новые – существующие услуги», можно классифицировать цели фирмы на четыре основные стратегии: 1) глубокое проникновение с существующей услугой на существующий рынок; 2) выход с существующей услугой на новый рынок; 3) разработка новой услуги для существующих рынков; и 4) диверсификация.

      Цели  фирмы должны сочетаться с таким  понятием, как  концепция услуги, или процесс услуги. Это во многом определит не только решение по внутреннему местоположению или планированию офиса, но и такой вопрос как материальная среда обслуживания. Материальная среда обслуживания включает в себя задачи воздействия на визуальный, слуховой, обонятельный и осязательный каналы восприятия материальной среды обслуживания потребителя. Как правило, это решение по интерьеру здания и помещений, оформление офиса, количеству рабочего оборудования и внешнему виду персонала. 

Б) Люди.

      В рамках этой задачи рассматривается  такой вопрос, как количество клиентов и персонала и степень их контакта между собой. Пространство фирмы  услуг можно разделить на две  части. На бизнес-сленге эти две части  называются front office и back office. Front office или «видимая» часть фирмы, - место, где происходит обслуживания клиентов. Это лицо фирмы и часть товара. Back office или «невидимая» часть фирмы, - это вспомогательные отделы фирмы, которые потребитель никогда не видит, но без которых обслуживание в видимой части не может производиться. 

      В видимой и невидимой части  фирмы работают люди, которых соответственно делят на front-line employees и просто employees, т.е. контактный персонал, который занимается обслуживанием клиентов, и вспомогательный персонал. Контактный персонал в теории маркетинга услуг еще иногда называется part-time marketer, т.е. «маркетолог по совместительству», потому что от его поведения зависят удовлетворенность клиента и успех маркетинга. Главная задача маркетолога при работе над задачей «люди» и принятием решения о внутреннем местоположении заключается в том, что определить: 1. Что будет находиться в зоне видимости клиента при обслуживание? 2. Сколько членов контактного персонала будут производить обслуживание? 3. Как члены контактного персонала будут выглядеть и вести себя с клиентами?

      Например, осознавая маркетинговую важность имиджа контактного персонала, Альфа-банк потратил на униформу для своих сотрудников  около 1 млн. долл. Менеджмент гостиницы  «Орленок» в Москве изменил не только интерьер фойе гостиницы, но и нанял специалиста салона красоты, который проинструктировал 15 девушек фронт-офиса гостиницы о том, как ухаживать за кожей лица и какой макияж подходит их униформе. 

В) Количество.

      Эта задача тесно взаимосвязана с предыдущей и имеет отношение к определению пропускной способности при обслуживании. Во многих индустриях сферы услуг спрос, как правило, нестабилен, и это может привести либо к простаиванию «конвейерной линии» обслуживания, либо к проблеме «очередей». Зная об этом, фирмы по оказанию услуг используют финансовые методы. Например, рестораны и авиакомпании используют стратегию «счастливых часов» в необеденное время и скидок на билеты в несезон. Однако в контексте принятия решения о внутреннем местоположении необходимо принять такие решения, которые позволили бы с помощью оптимальной организации пространства, оборудования и персонала избежать проблемы очередей и неадекватного качества обслуживания. 

Г) Маршрутизация.

      В рамках это этой задачи принимаются решения относительно того, как будет оказываться услуга. Какие процессы, оборудования и материалы будут использоваться? Будет ли клиент участвовать в самообслуживании?  

Д) Пространство.

      Простейший  пример организации пространства  сфере услуг – это разделения ресторана для курящих и не курящих. Однако решения по организации пространства очень сложны и даже могут быть дорогими. Как правило, под рубрикой «пространство» фирмы в зависимости от индустрии услуг принимают решения о размере и форме торговых площадей, организации прилавков, расположение офисов. 

Е) Время.

      В рамках этой задачи принимаются решения  относительно расчета времени для  выполнения рабочих задач и определенного  времени обслуживания клиента. Например, в ресторанах «МакДональдс» перед  контактным персоналом стоит задача одного клиента за 3 минуты (2 минуты в очереди и 1 минута у прилавка). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6 Обзор дополнительных  услуг в Новосибирске. 

      В нашем городе существует множество  магазинов, кафе, баров, ресторанов выполняющих  дополнительные услуги; и с каждым днем эта сфера развивается все больше, предлагая все новые востребованные спросом услуги начиная с упаковки купленных товаров в пакеты организации в самых разных супермаркетах и заканчивая …

      Кофейня «Шокоlatte» предлагает своим клиентам не только прекрасно выполнимый дизайн, чудесную кухню, но и дополнительные услуги такие, как беспроводной выход в Интернет – что имеет большую ценность для деловых людей, желающих всегда быть в центре новостей; бесплатный размол кофе, купленных в этом кафе, что очень удобно для людей – ценителей кофе, по каким-то причинам не имеющих своей кофемолки.

      Ресторан  «Шелковый путь» предлагает своим  клиентам услугу -  заказ блюд на дом. Доставка в течение часа и совершенно бесплатно.

      Ресторан  «Терек» осуществляет помимо основных услуг еще дополнительные: осуществляет новогодние банкеты; постоянным клиентам дисконтные карты на скидку от 5 до 10%; имеется беспроводной выход в  Интернет.

      Кафе  «Сладкоежка» для своих маленьких клиентов устраивает на заказ дни рождения; делаются торты на заказ; имеются дисконтные карты для постоянных клиентов. 
 

7 Заключение. 

 Таким образом, из этой работы видно, что сейчас в нашей стране вслед за развитыми капиталистическими странами идет развитие сферы услуг и дополнительных услуг в частности; различные организации в погоне за потребителем изобретают самые разнообразные услуги или наоборот потребитель заскучав от однообразности, начинает желать «чего-то странного», а в наше время спрос рождает предложения и возникают самые разнообразные услуги.

 Примером  «странных» услуг можно назвать  недавно появившеюся в нашем  городе – «Муж на час». Суть которой  заключается в том, что за определенную плату мужчина из этой фирмы придет к вам в квартиру и ,к примеру, передвинет шкаф, покрасит окно, забьет гвоздь и т.д.

       Так, что сфера услуг может быть абсолютно безгранична, был бы спрос.

    Рекомендации:

- Нужно  внедрять в торговлю новые  услуги для завоевания покупателей  и поддержки конкурентоспособности;