Вертикальное и горизонтальное разделение труда

    Высший  организационный уровень – руководство  высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

    Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации  в целом или для основной части  организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток  своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие  руководители высшего звена в  больших организациях ценятся очень  высоко, и их труд оплачивается очень  хорошо.

    Но  велики и тяготы такого поста: человек  на этой должности, как правило, очень  одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего  звена Минцберг пришел к такому выводу: «Таким образом, работу по руководству  большой организацией можно назвать  крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, – огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный»¹¹.

5. Эффективная организация распределения  полномочий

    Руководство, чтобы организация могла достичь  своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку  управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач  и полномочий создает проблемы для  каждой последующей функции.

    Делегирование линейных полномочий и возникающая  в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации  деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют»  и упрощают взаимоотношения подчиненных  и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность  за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

    Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями  в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

    Принцип единоначалия и необходимость ограничения  нормы управляемости – это  понятия, которые относятся к  координации и линейным полномочиям.

    Согласно  Клоду Джорджу-младшему, концепция  формальной цепи команд была применена  евреями еще в 1491 г. до н. э¹². Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

    В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга  по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

    Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости  – количество работников, которые  непосредственно подчиняются данному  руководителю, устанавливается посредством  делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена  организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался  непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в  конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих  руководителей, у него существует сильный  стимул сохранить, возможно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

    Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма  управляемости может вызвать  сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

    Ясно, что если не удерживать нормы управляемости  на достаточно низком уровне, руководство  будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию  подчиненных.

    Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для  обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

    Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

    Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания влияния, обе стороны имеют  существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

    Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

    1. Заблуждение «Я это сделаю  лучше». Общие выгоды могут быть  больше, если руководитель сконцентрирует  усилия на планировании и контроле  и осознанно позволит подчиненному  выполнять менее важные обязанности  с несколько меньшим качеством.  Если же руководитель не будет  разрешать подчиненным выполнять  новые задания с дополнительными  полномочиями, то они не будут  повышать свою квалификацию.

    2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения  работы между подчиненными.

    3. Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на  самом деле будут работать  соответствующим образом. Они  потеряют инициативность и почувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

    4. Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

    5. Отсутствие выборочного контроля  для предупреждения руководства  о возможной опасности. 

    Согласно  Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

    1. Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.

    2. Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая  ответственность увеличивает возможность  совершения ошибки, подчиненный  уклоняется от нее.

    3. У подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.

    4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать,  или же он считает, что это  так на самом деле.

    5. У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

    6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности¹³.

    Параллельно делегированию полномочий, руководство  должно создать эффективные механизмы  контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения  информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут  основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ И ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ МУК «ГОРОХОВЕЦКИЙ ИСТОРИКО-АРХИТЕКТУРНЫЙ МУЗЕЙ»

1. Общие сведения об учреждении

     Муниципальное учреждение культуры Гороховецкого  района Владимирской области «Гороховецкий  историко-архитектурный музей» создан 17.02.1989 года на основании Решения  исполнительного комитета Гороховецкого  района Совета народных депутатов от 17.02.1989  года № 129 и постановления  Главы Гороховецкого района от 27.06.2002 № 356¹⁴.

     Учредителем музея является администрация Гороховецкого  района Владимирской области.

     Основными видами деятельности являются: 

     - организация, развитие, внедрение  различных форм экскурсионно-массовой  работы;

     - организация работы по реализации  межпоселенческих функций, внестационарному обслуживанию населения;

     -  обеспечение качества проводимых  экскурсий и программ, обобщение  и распространение, а также  внедрение новых форм работы;

     - создание  и организация работы  клубов по интересам и любительских  объединений историко-культурной  направленности¹⁵.

     Основная  задача учреждения заключается в  осуществлении научно-исследовательской, просветительской деятельности, сохранении и популяризации культурного  наследия.

     Основные  функции МУК «ГИАМ», которые определяют его внутреннюю структуру, связаны  с такими направлениями, как:

     - учет, хранение и изучение музейных  предметов;

     - организация экспозиционно-выставочной  деятельности;

     - разработка и внедрение  туристских  маршрутов и программ в соответствии  с потребностями, интересами и  возможностями всех групп населения¹⁶. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управление  учреждением

     Свою  деятельность музей осуществляет на основании Устава муниципального учреждения культуры Гороховецкого района Владимирской области «Гороховецкого историко-архитектурного музея» и  в соответствии с законодательством Российской Федерации.

    Управление  Учреждения происходит через Учредителя. В компетенцию учредителя входит:

    - определение приоритетных направлений  деятельности Учреждения,

    - определение принципов формирования  и использования имущества Учреждения,

    - образование исполнительного органа  Учреждения и досрочное прекращение  его полномочий,

    - утверждение годового отчета  и годового бухгалтерского баланса,