Вертикальное и горизонтальное разделение труда

     2) если мы меняем способ разделения  труда, то на самом деле мы  меняем и поставленные цели. Иначе  говоря, разделение труда может  оказать воздействие как на эффективность, с которой выполняется данный круг задач, так и на характер целей, которые в итоге реально достигаются³.

     Воздействие специализации на эффективность  совершенно очевидно и уже давно  подчеркивается авторами работ по управлению и экономистами. Например, Адам Смит в "Богатстве народов" указывал, что «если бы труд в булавочной мастерской был разделен таким образом, чтобы один человек изготовлял один набор булавок, а другой человек - другой набор, то каждый из них изготовил бы несколько десятков булавок в день. С другой стороны, если бы один человек нарезал проволоку на куски нужного размера для всех булавок, второй - изготовлял бы головки для булавок, а третий - затачивал острие, то мастерская смогла бы ежедневно изготовлять тысячи булавок в расчете на каждого работника»⁴. В обоих вариантах выполнялся бы тот же самый круг задач, но во втором варианте данная группа людей смогла бы выполнять эти задачи намного быстрее, чем в первом.

     По  сравнению с воздействием специализации  на эффективность гораздо меньше внимания уделялось тому факту, что  конкретный выбор способа разделения труда может в какой-то мере определить, какие цели будут реально достигнуты в итоге. Тем не менее факт есть факт, и это легко проиллюстрировать. В нашем примере со статистическим управлением количество ошибок, совершаемых при перфорировании наверняка будет меняться в зависимости от метода специализации служащих. В этом случае разделение труда воздействует на качество труда, равно как и на его количество в расчете на одного работника.

2. Вертикальное  разделение труда.

     Поскольку работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, для того чтобы она  была успешной. Вертикальное управление осуществляется по следующим направлениям: общее руководство, технологическое  руководство, оперативное управление, управление персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1. Вертикальное  разделение  труда в организации.

     Исследование  схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального  и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рис. 1. Руководитель верхнего уровня управляет  деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью  и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в  формальной организации на макроуровне.

Вертикальная  дифференциация связана с иерархией  организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем  и оперативными работниками, тем  более сложной является данная организация.

Вертикальная  структура состоит из уровней  власти, построенных в иерархическом  порядке⁵. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рис. 1 показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

    Макроориентация касается главным образом всей организации  в противоположность тому, что  связано с отдельными видами работ, которые существуют в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Горизонтальное  разделение труда.

    Горизонтальная  дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально  сложной она является.

    Горизонтальная  специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение  работы (соединение различных отдельных  заданий) и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими разными лицами.

Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним  руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации⁶. При этом работники, связанные с функциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.п.

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда

     Горизонтальное  разделение труда представлено на рис. 2, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет  прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководитель среднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. 

    Масштаб работ - это количество выполняемых  работ, их объем⁷. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ, то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный характер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне.

      Например, руководитель отдела маркетинга  в промышленной компании имеет  большую глубину работ, чем,  скажем, бухгалтер, ведающий текущим  учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компании  выполняет значительное число  операций и не систематически  контролируется администрацией. Однако  у него достаточно широкий  масштаб работ и большая глубина.  Решая конкретные проблемы разделения  труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать  не только функциональную направленность  и масштабы выполняемых работ,  но и их глубину.

4. Уровни  управления и роль менеджера в организации.

    Существует  применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

    Управление  – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для формулирования и достижения целей организации⁸.

    Касаясь содержания работы менеджера, Генри  Минцберг находит общие черты  управленческой работы, одна из которых  – роли руководителя. Роль, по его  определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих  конкретному учреждению или конкретной должности»⁹. То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей»¹⁰.

    В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают  на себя менеджеры в различные  периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных  категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как  указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса  руководителя в организации и  охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

    Хотя  все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число  руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той  же работы. Организации, достаточно крупные  для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей  и неруководителей, обычно имеют  такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

    Одна  из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация  могла добиваться успеха в своей  деятельности. Некоторым руководителям  приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала  – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание  разделения труда в результате образует уровни управления.

    Обычно  в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

    Размер  организации – это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных  результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций  с гораздо меньшим количеством  уровней управления, чем в значительно  более мелких организациях.

    Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно  делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам различного рода, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

    Более общеупотребляемый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

    Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена  или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над  рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры  в основном осуществляют контроль выполнения производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

    Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной  и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми  перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

    Работа  младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации  может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость  в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают  два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена  управления, второй – низшим.

    Трудно  сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют  своим менеджерам среднего звена  большую ответственность, делая  их работу в определенной степени  похожей на работу руководителей  высшего звена.

    Менеджер  среднего звена часто возглавляет  крупное подразделение или отдел  в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

    В основном менеджеры среднего звена  являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они  готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего  звена, и передают эти решения  обычно после трансформации их в  технологически удобной форме, в  виде спецификаций и конкретных заданий  низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть  общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.