Управление конкурентоспособностью предприятия

     Затраты по эксплуатации товара в общем случае включают расходы: по обслуживанию товара; на топливо, электроэнергию и материалы; на текущий ремонт; на сервисное  обслуживание по окончании гарантийного срока; расходы, связанные с оплатой налогов; на страхование товара; по утилизации отходов, которые могут появиться в результате эксплуатации товара.

     Цена  приобретения товара не полностью отражает единовременные затраты потребителя  при покупке товара, так как  при ее определении не всегда учитываются расходы по транспортировке товара от места покупки до места его установки, не включаются расходы по хранению, по оплате труда за монтаж и установку товара,приведение его в работоспособное состояние.

     Исходя  из вышесказанного, показатель конкурентоспособности продукции для любого предприятия – это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, то есть характеристика состояния его внутренней среды, а также мера его реактивности относительно изменений внешних факторов. Кроме того,используя данный показатель можно оценить эффективность мер, которые были приняты по обеспечению конкурентоспособности предприятия.

     2. Финансовое состояние предприятия. Наряду с абсолютными показателями, финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_об), который определяется «Методологическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса»⁸ и равен:

      , (10)

     где СОС – собственные оборотные средства; ОА – общая величина оборотных активов.

     Указанным документом установлено нормальное ограничение для данного показателя: К_об 0,1. Если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация – неплатежеспособной.

     3. Эффективность маркетинговой деятельности. Анализируя различные определения и формулировки, мы считаем, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать следующим образом – это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность.

     Данные  по валовому доходу и валовым затратам представляет собой информацию, содержащуюся в бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия,поэтому получение такой информации не вызывает особых затруднений. Некоторые сложности возникают при сборе других данных, поскольку затраты на маркетинг сложнее рассчитать, т.к. в бухгалтерском учете отсутствует информация о типографских расходах, затратах на рекламу и т.п.

     4. Рентабельность продаж. Рентабельность – показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства⁹.

     С нашей точки зрения, рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один рубль затрат по производству конкретного вида продукции.

     5. Имидж(марочный капитал) предприятия. По мнению С.Н. Черногорцева¹⁰,ориентация на завоевание все новых рынков, удовлетворение запросов покупателей посредством дифференциации продукта побуждает фирмы к стремлению в максимально возможной мере отвечать потребительским предпочтениям, а также к работе над упрощением процесса информирования потребителей об усложняющихся свойствах и параметрах изготавливаемой продукции. Посредством рекламной активности фирм торговая марка (название, под которым фирма рекламирует и продает свою продукцию), как один из инструментов маркетинга, способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем. В условиях растущей конкуренции покупатель заинтересован в расширении своей информированности о качестве продукта.

     В практике стран с развитой рыночной экономикой объединение различных форм проявления маркировки(торговой марки) получило название брэнда, который включает также и дизайн, и качество, и свойства товара, и упаковку. Будучи средствами дифференциации товаров, брэнды дают своим владельцам возможность занять монопольное положение на товарном рынке, что обусловливает получение относительного большего дохода на единицу продукции. Брэнд можно рассматривать как фактор производства стоимости товара. Для того чтобы он начал приносить дополнительный доход,производитель должен его не только создать, но и вкладывать необходимые финансовые средства, как в его развитие, так и с целью обеспечения его защиты. Благодаря этому, процесс создания позитивного брэнда вполне может быть расценен как капитальный нематериальный актив. Капитальный характер брэнда как актива обусловлен его информационной природой. При обмене или продаже информации она остается у владельца, т.е. может продаваться неоднократно, однако информация подвержена старению. Последствия износа брэнда отличаются от экономических последствий износа материального актива именно тем, что ухудшается спрос не только на конкретный товар, а на всю продукцию фирмы, с которой он ассоциируется у потребителей. Фирмы стремятся создавать различные брэнды для того, чтобы«старение» одного из них не повлияло на продвижение и потребление других.

     В качестве критериев эффективности  предлагается выбирать такие показатели, которые дают возможность:

• прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;
• оценивать фактическую степень достижения цели;
• сравнивать различные варианты цели между собой.

     Основной  принцип выбора критерия эффективности  обоснован в 1945 году академиком А.Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией.

     Суть  менеджмента трактуется как научная  основа для принятия управленческих решений в условиях ограниченных ресурсов. С этой точки зрения результативность управления может быть количественно оценена, как отношение полученного в ходе осуществления хозяйственной деятельности коммерческого результата к стоимости вовлекаемых в производственный оборот ресурсов. Величина коммерческого результата наиболее полно и точно характеризуется размером выручки от реализации продукции (услуг), поскольку именно эта составляющая является наиболее значимой при оценке деловой активности хозяйствующего субъекта. Стоимость ресурсов используемых в хозяйственном обороте традиционно ассоциируется со стоимостью активов хозяйствующего субъекта.

     В условиях рыночной экономики существенно  возрос интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии и деловой активности предприятия. Все субъекты рыночных отношений:собственники, инвесторы, поставщики, покупатели – заинтересованы в однозначной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров. Такую оценку можно получить на основе комплексного финансового анализа, базирующегося на данных публичной отчетности предприятий, что позволяет всем участникам экономического процесса контролировать характер и степень изменений в рыночных позициях предприятия. В качестве компоненты такой комплексной оценки используется характеристика эффективности управления предприятием, которую принято оценивать отношением прибыли ко всему обороту предприятия (выручке от реализации продукции (работ, услуг) без НДС) и результатом прочей реализации и внерелизационых операций¹¹.

     Приведенный перечень показателей конкурентоспособности  не является неизменным и исчерпывающим. Число составляющих конкурентоспособности  предприятия зависит от вида и  сложности изделия в техническом и эксплутационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов.

     Совокупность  приведенных параметров может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных  компонентов либо укрупнена в  случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели. Такие решения обусловлены субъективными особенностями объектов конкурентного анализа либо возможностями информационного обеспечения процедуры оценивания. Если анализируемое предприятие относится к отрасли, отличающейся высокими темпами обновления ассортимента выпускаемой продукции, то в качестве самостоятельной компоненты целесообразно рассматривать уровень инновационного потенциала хозяйствующего субъекта. В случае дефицитности материально-технических ресурсов, вовлекаемых в хозяйственный оборот, представляется необходимым в качестве самостоятельной характеристики дополнить приведенный выше перечень элементом ресурсосбережение и т.п.

     Такая конкретизация не имеет принципиального  характера и в рассматриваемой модели выступает в качестве условия, влияющего на точность и объективность оценки.

2. УПРАВЛЕНИЕ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ  ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Методы управления

     Проблема  поиска путей совершенствования  стратегии управления конкурентоспособностью предприятия в экономической  науке и практике многоплановая, требующая системно-целевого подхода  и концентрирующаяся, в частности, на разработке аналитических методов  исследования конкурентоспособности и организационно-экономических методов, составляющих единый организационно-экономический механизм (ОЭМ) поддержки управления конкурентоспособностью предприятия, который объединяет управленческие, технические и технологические мероприятия ее повышения.

     В научной литературе под системой понимается комплекс взаимосвязанных  элементов, обладающих общими свойствами и объединенных ради осуществления  определенной цели¹². Системным является тот подход, при котором все связи, элементы, функции и проблемы управления рассматриваются в виде единого целого. Выделение систем осуществляется на основе пяти основных факторов, согласно которым система: обладает общей целью; состоит из взаимосвязанных элементов, образующих ее внутреннюю структуру; имеет наряду с внутренними элементами внешнее окружение, образующее ее ограничения; обладает определенными ресурсами, обеспечивающими ее функционирование; возглавляется управляющим центром, обеспечивающим ее движение к намеченной цели.

     Таким образом, ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия, а, следовательно, и комплексы соответствующих технических, управленческих и технологических мероприятий должны разрабатываться исходя из целевой установки на основе целостной системы принципов, в качестве которых целесообразно использовать следующие семь групп принципов.

     1. Общесистемные принципы: комплексность - отдельные звенья ОЭМ управления конкурентоспособностью должны быть встроены во все функциональные подразделения предприятия; системность - процесс разработки и реализации ОЭМ управления конкурентоспособностью должен основываться на методологии системного анализа развивающихся систем; динамичность - принимаемые стратегические решения по управлению конкурентоспособностью должны основываться на динамических рядах оценок стратегических возможностей и конкурентных позиций предприятия; непрерывность - работа над стратегией управления конкурентоспособностью должна вестись постоянно, с отслеживанием скачкообразных изменений составляющих ее факторов; оптимальность - управленческий выбор основывается на использовании критериального базиса, отражающего принцип оптимальности, который вытекает из принятой на предприятии системы ценностных установок; конструктивность - ОЭМ должен формулировать стратегии и тактику управления конкурентоспособностью, обосновывать их выбор и вырабатывать пути их реализации.

     2. Принципы управления развитием:  принципы развития систем; принципы  моделирования; принципы принятия  управленческих решений; принцип  самоорганизации; принцип синергизма. Для адекватного описания ОЭМ управления конкурентоспособностью необходимо использовать подход на основе самоорганизации и ориентироваться на выполнение основных принципов синергетики как базовой теории самоорганизации.

     3. Стратегические принципы (концентрация усилий, баланс рисков, сотрудничество).

     4. Принцип информированности и  достаточности участников процесса  управления.

     5. Принцип использования непрерывного  мониторинга, предусматривающий  постоянное наблюдение и контроль  за реализацией и динамикой  жизненного цикла процесса управления конкурентоспособностью предприятия.

     6. Принцип обеспечения и поддержания  диверсификации стратегий управления  конкурентоспособностью предприятия,  постоянно отслеживающий и подготавливающий  альтернативные варианты стратегий  управления.

     7. Принцип обратной связи, позволяющий  сделать ОЭМ управления конкурентоспособностью  адаптивным по отношению к  трансформирующейся рыночной среде.  Учет этого принципа позволяет  провести необходимые структурные,  организационные и ресурсные  изменения на предприятии, что в конечном итоге может затрагивать его интересы и возможности.