Типология и анализ организационных структур

-определение проектной  численности подразделений; 

-распределение задач   и  работ  между конкретными  исполнителями;                              -установление ответственности за их выполнение;

-  разработку процедур  выполнения  управленческих  работ   в  подразделениях;

-  расчёты  затрат  на  управление  показателями  эффективности   аппарата

   управления в условиях  проектированной организационной  структуры.

      Когда необходимо  проанализировать взаимодействие  многих звеньев  и  уровней   управления, разрабатываются специфические  документы,  называемые  органиграммами.

      Органиграмма представляет собой графическую  интерпретацию  процесса

выполнения управленческих  функций,  их  этапов  и  входящих  в  них  работ,

описывающую распределение организационных процедур  разработки  и принятия решений между подразделениями,  их  внутренними структурами и отдельными  работниками.  Построение   органиграммы   позволяет   связать

процесс рационализации технологических  маршрутов и информационных потоков  с упорядочением взаимосвязей между  структурными элементами систем  управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач  и  функций.

2.2 Признаки эффективности  организационной структуры.

Эффективность организационной  структуры имеет непосредственное влияние на результаты деятельности фирмы на рынке. Поэтому очень  важно отслеживать слабые и сильные  места организационной структуры  предприятия, чтобы оптимально подготовить  и адаптировать структуру предприятия  к влиянию факторов внутренней и  внешней среды.

Выделяют следующие признаки эффективности организационной  структуры:

• структура организации должна соответствовать ее стратегии;
• структура организации соответствует среде функционирования организации (если ее внешняя среда динамична, агрессивна, конкурентна, то и организационная структура должна быть мобильной, быстро реагировать на изменение рыночной ситуации);
• отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Существуют четыре шага по приведению организационной структуры  в соответствие со стратегией:

1. Необходимо четко определить направления деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей компании, которые имеют принципиальное значение для успешной реализации стратегии фирмы. Эти звенья необходимо сделать центральными в организационной структуре.
2. Если все значимые аспекты основного вида деятельности не могут быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить четкую координацию и взаимосвязи между отделами.

 

    3.Определить объем власти, круг полномочий, необходимый для руководства каждым из подразделений. Очень важно соблюсти баланс между централизацией и децентрализацией.

    4. Необходимо определить, могут ли неосновные виды деятельности  быть переданы за рамки компании; просчитать, в каком случае эффективность  производства будит выше (аутсорсинг).

Признаками хорошей организационной  структуры являются четкое разграничение  ответственности, полная поддержка  всех «сквозных» процессов, пронизывающих  компанию, согласованность и непротиворечивость целей и функций подразделений. Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей организации [8].

 

 

3. Оптимизация организационной структуры.

Оптимизацию организационной  структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость  в структурных изменениях на предприятии  возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении  целей и корректировке стратегий  предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда  существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство  структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка  беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение  вещей объясняется объективным  отсутствием достаточного управленческого  опыта у руководителей, знаний о  практической эффективности методов  взаимодействия с рынком, быстрым  изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто  способна приносить прибыль и  обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение  об оптимизации организационной  структуры предприятия часто  принимаются руководством на фоне угрожающего  нарастания проблем.

Оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие  из-за несовершенства управления, поддаются  решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В отдельных случаях оптимизация  оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

1.Формулирование задач.  Проверка на соответствие целям  и стратегиям предприятия. (Сам  комплекс «цели-стратегии» проверяется  на непротиворечивость).

2.Предварительная диагностика.  Формулирование гипотез. 

3.Глубокая диагностика.  Разработка новых схем и методов. 

4.Внедрение: проверка  новых технологий в работе  и последующая корректировка[14].

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие  в целом, его взаимодействие с  рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются  оптимизацией, т.к. их влияние на общую  эффективность несущественно. Оптимизация  организационной структуры предприятия  предполагает не только функциональное распределение и построение уровней  организационной структуры по ряду существенных признаков, но и минимизацию  издержек при извлечении максимально  возможной прибыли от деятельности на рынке. Значительную долю затрат любой  организации составляет оплата труда  работников. Варьирование затрат на рабочую  силу с 1995 по 2007 гг. можно посмотреть в Приложении 1[15].

Эффект от оптимизации  организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может  быть, например, следующим:

-сокращение непроизводительных  расходов и пресечение воровства  на предприятии; 

-перегруппировка персонала,  избавление от балласта;

-улучшение методов взаимодействия  со старыми клиентами, прекращение  их потерь;

-повышение эффективности  работы с новыми клиентами,  рост валовых поступлений; 

-высвобождение руководства  от рутины для решения именно  стратегических задач;

-более эффективное распределение  капитала, ускорение оборачиваемости  средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Развитие рыночного характера  отношений в экономике Российской Федерации и глобализация всемирного экономического пространства способствуют возникновение и интеграции все большего числа предприятия. При этом существенную роль в бизнесе играют как ТНК, так и организации малого и среднего бизнеса. Наряду с развитием и экспансией предприятий все большую роль приобретает вопрос формирования и развития эффективных организационных структур. Рассмотренные в данной работе типология и анализ организационных структур позволили сделать следующие выводы:

1. Понятие «организационная структура» выступает центральным понятием в теории организации.
2. Организационная структура представляет собой структуру объекта управления и обладает способностью к видоизменению и совершенствованию в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.
3. Одним из главных качеств организационной структуры является ее адаптивность.
4. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения.
5. Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Главные качества организаций органического типа – гибкость, способность к развитию посредством использования новых способностей, адаптивность, приоритет импровизации над планированием.
6. Выделяют следующие типы организационных структур:

-функциональная организационная  структура;

-линейная / линейно-функциональная  организационная структура;

-плоская / процессная  организационная структура;

-дивизиональная организационная структура;

-матричная организационная  структура.

    7.Наибольшее распространение  получила линейно-функциональная  оргструктура.

  8. Преимущества бюрократических  организационных структур:

-высокая эффективность  в крупных и сверхкрупных организациях;

- позволяют мобилизовать  человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном  производстве.

9. Недостатки бюрократических  организационных структур:

- бюрократический тип  структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из  которых использует только ту  часть своих способностей, которая  непосредственно требуется по  характеру выполняемой работы;

-поскольку решения спускаются  «сверху», теряется общий управленческий  интеллект;

- невозможность с их  помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы;

- функциональная специализация  элементов структуры приводит  к тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной  скоростью. В результате возникают  противоречия между отдельными  частями структуры, несогласованность  в их действиях и интересах,  что замедляет прогресс в организации.

10. Особенности организационных  структур органического типа:

- решения принимаются  на основе обсуждения, а не  базируются на авторитете, правилах  или традициях;

- обстоятельствами, которые  принимаются во внимание при  обсуждении проблем, являются  доверие, а не власть, убеждение,  а не команда;

- главные интегрирующие  факторы - миссия и стратегия  развития организации;

- распределение работы  между сотрудниками обусловливается  не их должностями, а характером  решаемых проблем;

- имеет место постоянная  готовность к проведению в  организации прогрессивных изменений;

-отсутствует необходимость  в функциональном разделении  труда.

11. Процесс формирования  организационной структура наиболее эффективен, когда носит системный характер.

12. Процесс  формирования  организационной  структуры   включает   в   себя

формулировку целей и  задач, определение состава и  места  подразделений,  их ресурсного   обеспечения   (включая   численность   работающих),   разработку регламентирующих   процедур,   документов,   положений,    закрепляющих    и регулирующих   формы,   методы,   процессы,   которые    осуществляются    в организационной системе управления.