Типология и анализ организационных структур

  В основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления. Линейный тип ОС используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Однако он не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями (рис.2).

Рис.2. Линейная организационная  структура.

Не более чем некоторой  вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-функциональная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений.  Линейно-функциональная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (рис.3).

       Рис.3. Линейно-функциональная ОС.

Плоская организационная  структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления (рис. 4).

Рис.4. Плоская  организационная структура.

Процессная организационная  структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений "поставщик - клиент" (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять) (рис. 5).

Рис. 5. Процессная организационная структура.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений (рис. 6).

Рис.6. Дивизиональная организационная структура.

Матричная организационная  структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии. В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры. Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения (рис. 7).

Рис. 7. Матричная  организационная структура.

1.3 Преимущества  и недостатки различных видов  структур.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы [3].

Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи  между деятельностью каждого  индивида и миссией. В-пятых, правила  работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,

повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех. Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими  компаниями (вступая сними в союзы  или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2. Анализ и оптимизация  организационных структур.

2.1 Анализ и  формирование организационных структур.

Научно  обоснованное  формирование  организационных  структур  управления  – актуальная задача современного этапа  адаптации  хозяйствующих  субъектов  к рыночной  экономике.  В  новых  условиях  необходимо   широко   использовать принципы  и  методы  проектирования   организации   управления   на   основе системного подхода. Без  развития  методов   проектирования   структур   управления   затруднено дальнейшее   совершенствование   управления   и   повышение    эффективности производства, так как:

1. в новых условиях  в  целом  ряде  случаев   нельзя  оперировать старыми организационными  формами, которые  не  удовлетворяют   требованиям  рыночных отношений,  создают опасность деформации  самих задач управления;

2. комплексный подход  к совершенствованию организационного  механизма  ранее во  многом  был   подменён   работой   по   внедрению   и   использованию   автоматизированных систем управления;

3.  создание  структуры   должно  опираться  не  только  на  опыт,   аналогию,  привычные   схемы  и  интуицию,  но   и   на   научные   методы   организационного проектирования;

4. проектирование сложнейшего  механизма - механизма  управления  – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования   организационных систем.

     Разработка  принципов  и  методики  проектирования  структуры  включает в себя  систему  целей  и  их  распределение между различными  звеньями.  Сюда  относится   состав  подразделений,  которые  находятся в определённых связях  и  отношениях  между  собой  и распределение ответственности.   Важными   элементами   структуры   управления    являются коммуникации,   потоки   информации   и   документооборот   в   организации.  Организационная структура - это  поведенческая система, это люди  и  их  группы, постоянно вступающие  в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

    Необходимо  сочетание   научных  методов  и  принципов  формирования  структур  (системного   подхода)   с   большой   экспертно   – аналитической  работой,  изучением  отечественного  и  зарубежного  опыта.       Системность подхода к  формированию организационной структуры  проявляется  в следующем:

1. важно не упускать из виду ни одну  из  управленческих  задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

     2.  необходимо  выявить системные взаимосвязи  применительно к  задачам   управления,  функциям,  правам  и  ответственности  по  вертикали   управления  –  от  генерального  директора предприятия до мастера  участка;

     3. исследовать  и организационно  оформить  все   связи  и  отношения  по

        горизонтали  управления;

    4. обеспечить  органическое   сочетание   вертикали   и   горизонтали

        управления.

      Процесс   формирования  организационной   структуры  включает   в   себя

формулировку целей и  задач, определение состава и  места  подразделений,  их

ресурсного   обеспечения   (включая   численность   работающих),   разработку

регламентирующих   процедур,   документов,   положений,    закрепляющих    и

регулирующих   формы,   методы,   процессы,   которые    осуществляются    в

организационной системе  управления.

      Процесс  формирования  организационной  структуры  состоит из 3 стадий:

  1.Формирование общей  структурной схемы во всех  случаях имеет  принципиальное  значение,  поскольку  при   этом   определяются   главные   характеристики   организации,  а также направления, по  которым   должно  быть  осуществлено   более углублённое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2.  Разработка  состава   основных  подразделений  и   связей  между  ними   заключается   в  том,  что  предусматривается   реализация  организационных   решений не только в целом  по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых)  подразделений аппарата  управления,  распределения конкретных  задач между   ними   и   построения внутриорганизационных связей.  Под  базовыми  подразделениями   понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро,  управления, сектора, лаборатории), на  которые организационно  разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы.  Базовые подразделения также могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация  организационной   структуры  предусматривает   разработку

количественных   характеристик    аппарата    управления    и    процедур  управленческой деятельности. Она включает: 

-определение состава  внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и   должностей);