Структура организации

Функциональные, дивизиональные и линейные оргструктуры относятся к структурам бюрократического типа. Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не  знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют  себя ограниченными в высказываниях  личных взглядов, особенно если  эти взгляды противоречат общему  образу мышления.

3. Личные цели сотрудников подчинены  целям организации. От сотрудников  требуется единство, лояльность, эффективность  в труде.

4. В организации проявляется  глубокая приверженность формальным  принципам и правилам при мотивации  в управлении поведением сотрудников.

5. Должностные лица, находящиеся  вблизи верхушки бюрократической  системы, имеют более обширную  информацию о делах организации,  чем те, кто находится ниже, но  зато лица, находящиеся на более  низких уровнях управления, обладают  более полными знаниями в своем  конкретном деле. Таким образом,  никто не обладает полной информацией  о том, что происходит в организации. (рис. 2)

Типология организационных структур рассматривает 4 их вида:

-традиционную;

-дивизиональную;

-матричную,

-комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментализации в проектировании организаций. В их числе выделяются:

- линейные структуры,

- линейно-функциональные структуры,

- линейно-штабные структуры.

Их иллюстрацией являются укрупненные  схемы, представленные на рисунках: 3;4;5 (см. приложение).

Ключевым элементом данной совокупности является линейно-функциональные схемы. Их основу составляет так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализации управленческого, процесса по функциональным подсистемам  таким, как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские  разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб -- «шахта» (рис. 6) (см. приложение). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является центральным звеном процесса оценки, т.к. подразумевается, что все службы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.

С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический  подход к управлению организацией, который свойственен, например, вертикально  интегрированным компаниям, охватывающим весь цикл производства, конечного  продукта -- от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Линейно-функциональные структуры  имеют следующие преимущества:

- четкость и определенность  в системе взаимосвязей, функций  и подразделений;

-возможность сосредоточения в  компетенции руководителя на  всей совокупности функциональных  процессов;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая и адекватная реакция  исполнительных подразделений на  прямые указания вышестоящих.

Нельзя не заметить и их очевидных  недостатков:

-отсутствие звеньев, занимающихся  стратегическим планированием;

-непонимание стратегических перспектив  руководителями многих уровней  и, как следствие, доминирование  оперативного управления;

-трудности согласования деятельности  функциональных подразделений и  определения ответственности при  решении проблем, требующих участия  нескольких подразделений;

-недостаточная гибкость и низкая  степень адаптивности к динамике, внешних факторов;

-несогласованность критериев эффективности  функциональных подразделений и  организации в целом;

-дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

- «перегрузка» руководителей верхнего  уровня;

-возрастание зависимости результатов  работы организации от личностных  и деловых качеств руководителя;

-отсутствие возможностей для  активизации внутренних коммуникаций  и компенсации ощущения разобщенности  между работниками различных  подразделений.

Взвешенный анализ преимуществ  и недостатков линейно-функционального  способа организации позволяет  сделать вывод о сложности  ее использования в современных  условиях, когда актуализируются  задачи рыночной адаптации, повышение  качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования  единой философии бизнес-деятельности. Она обеспечивает необходимый эффект, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Заменяя предписывающие должностные инструкции «рамочными» разрешениями низовым руководителям проявлять инициативу, линейно-функциональная структура может найти резервы для повышения стратегической гибкости, адаптивности и маневренности.

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему можно определить, как «скоординированную децентрализацию» (А. Слоун). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов и формирует стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Способ построения дивизиональной структуры представлен на рис. 7.(см приложение).

Дивизиональную схему целесообразно использовать в отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Эта схема, усовершенствованная полностью, не свободна от проявлений механистического подхода. При его замене на органический подход создаются реальные условия для повышения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжить свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Такие руководители образуют кадровый резерв для стратегического уровня управления организацией.

Однако необходимо иметь в виду, что внутри производственных подразделений  наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей, а из-за роста управленческого  аппарата (за счет создания отделений) увеличиваются накладные расходы.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоения разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

В табл. 1 приведены сравнительные  характеристики линейно-функциональной и дивизиональной структур (см. приложение).

Матричная структура -- это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Они самостоятельно приобретают ресурсы и распределяют произведенную продукцию (рис. 8) (см. приложение).

Среди преимуществ матричных структур выделяются:

- упрощение иерархии дивизиональных схем;

- больший динамизм в управлении.

Среди их недостатков:

- усложнение условий реализации;

- повышение требований к квалификации  персонала;

- тенденции к обособлению отдельных  групп, разрушению внутренних  коммуникаций;

- возможность возникновения конфликтов  между проектными и функциональными  руководителями;

- сложность перестройки матрицы  при появлении принципиально  новых заказов;

- высокие накладные расходы;

-замедленное реагирование и  трудности принятия решений в  нештатных ситуациях. Матричная  схема не осуществима в рамках  механистического подхода. Она  всегда нуждается в применении  органического подхода, обеспечивающего  большие возможности для использования  инициативы и хозяйственной самостоятельности  подразделений.

Матричные схемы реализуются в  форме программно-целевых (временных) групп и постоянных комплексных  групп. С позиций рыночной адаптации  более эффективны временные группы. Иллюстрацией структуры управления, использующей такие группы, служит рис. 9 (см. приложение). Совершенствование  организационной структуры -- естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

В основе данной типологии лежит  выделение корпоративного и индивидуалистического  типов.

Корпоративная организация -- особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности; отличается ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства.

Индивидуалистическая организация -- это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл. 2) (см. приложение).

Различие между организациями  порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах  взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих  это взаимодействие. Ключевыми среди  этих переменных являются те, которые  относятся к организационной  культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как  особая система связи между людьми в процессе осуществления ими  совместной деятельности. В России корпорации существуют в хозяйственной  и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать  свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для  нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных -- основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда -- тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические  властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй  и властвуй».

Важным условием и способом поддержания  существования корпоративной организации  является постоянное поддержание в  ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого  дефицита служит для них еще одним  важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет  на себя ответственность за своих  членов, за человека. Это позволяет  ей быть свободной в своих действиях  по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в  сильную зависимость и практически  лишает его самостоятельности. Действует  принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной  организации строится по принципу большинства  или старшинства. Борьба меньшинства  за свое мнение нередко заканчивается  его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства  вынуждает руководителя к популистским действиям .

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства  самого работника. Интересы работника  существуют всегда в «завтра», а  интересы корпорации -- в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.