Система управления организации

Некоторые полагают, что  процессы решения проблем так  же разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. Согласно этому предположению проблема кадров (поскольку она касается людей) решается иначе, чем проблемы разработки продукции  или научных исследований, а рассмотрение психологических проблем существенно  отличается от решения проблем физики, электроники или химии. Но исследование разнообразных процессов решения  проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке.

В случае разработки химического  продукта исследователь должен сначала  определить проблему, над которой  он будет работать, затем исследовать  ее, чтобы установить причинные связи, и потом найти и выбрать  решение, посредством которого будут  достигнуты желаемые результаты. Далее  он должен согласовать со всеми звеньями организации возможность получения  данного продукта и утвердить  решение, т. е. придать ему силу, а  затем реализовать это решение  – произвести и продать новый  продукт.

Руководитель отдела кадров также должен выявить проблему в  своей сфере, затем установить ее причинные связи, рассмотреть альтернативы решений, отобрать наилучшую их них  и так далее, следуя той же самой  фундаментальной схеме, что и  химик, хотя, возможно, на некоторых  этапах решения каждому из них  потребуются различные методы.

Когда химик устанавливает  причинные связи, он может прибегнуть к контролируемому эксперименту на лабораторной установке; в отличие  от него руководитель отдела кадров на этом этапе может воспользоваться  неофициальной встречей для выявления  причин определенного поведения  служащих. Однако если предположить, что  они оба стремятся получить эффективное  решение независимо от природы проблемы, мы должны согласиться, что лицам, решающим проблемы, приходится осуществлять одни и те же действия, проходить одни и те же этапы и в той же самой  последовательности.

Различие между выработкой решений организацией и отдельным  лицом. Формирование решений организацией существенно отличается от формирования решений индивидуумом из-за явлений, имеющих место в группах; и  основное внимание необходимо сосредоточить  на том, как группа коллективно решает стоящие перед ней проблемы. Действия руководства – наиболее существенная часть этого процесса, потому что  они являются инструментом, с помощью  которого члены организации решают проблемы. Именно организация, а не руководитель, должна приспосабливаться  к среде и должным образом  реагировать на ее изменения. Не руководитель, а все члены организации оптимизируют выход организации. Концентрация внимания на работе отдельного руководителя может  привести к ошибочному рассмотрению формирования решений организациями  как индивидуального, а не группового процесса.

Некоторые этапы процесса выработки решений организациями  и отдельными лицами одинаковы: организация  представляет собой единое целое, перед  ней возникают проблемы, она должна находить решения и затем осуществлять их для достижения целей группы. Но выработка решений организациями  и отдельными людьми различается  тем, что 

первая представляет собой  комбинацию действий многих людей: руководители выбирают курс действий для группы как целого, но, чтобы решение  было осуществлено, необходимо также  согласие с ним членов группы. Степень  согласия, существующего в данный момент в коллективе, можно установить, выявляя меру подчинения действий исполнителей решению руководителя.

В идеальном случае исполнители  будут действовать в соответствии с решениями руководителей; однако, когда они так не делают, фактический  выбор решения будет осуществляться не руководителем, а самими исполнителями, и так на самом деле и решается в конце концов каждая проблема. Например, если руководство решило, что работа будет начинаться в 8 часов  утра, а работники не приступают к работе до 8 часов 15 минут, фактическим  решением этой проблемы является начало работы в 8 часов 15 минут. Любое недействующее  решение является академическим, т. е. не является решением. Следовательно, чтобы выяснить, как организация  решает определенные проблемы, нам  нужно только наблюдать поведение  ее сотрудников.

Иногда считают, что выработка  решений руководителем – это  выбор новой линии действий, и  как только эта линия выбрана, решение сформировано, вопросы согласия исполнителей с решением относятся  к другому, отличному от предыдущего  аспекту обязанностей руководства. Согласование решения с исполнителями  не рассматривается как часть  процесса выработки решений, поскольку  решение уже сформулировано. Однако мы настаиваем на том, что достижение согласия работников с указаниями руководства  является фактически частью процесса формирования решения. Выбор или  решение, определяющие характер noведения  кого-то, не имеет значения, если этот кто-то не принимает этого выбора или решения. И именно эта неспособность  или неумение провести различие между  формированием решений организациями  и отдельными лицами порождает неясность  в этом вопросе.

Мы обычно предполагаем, что, когда человек вырабатывает решение, которое влияет на его поведение, он автоматически принимает его, его выбор и действие в известном  смысле осуществляются одновременно. Однако если под «решением» мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое эффективное решение  в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей решения. Каждый член организации вовлечен в процесс выработки решений, по крайней мере, в той степени  в которой он действует в соответствии с указаниями руководителя, но человека, вырабатывающего решения, можно  отличить от исполнителя решений: первый полностью посвящает свои усилия обдумыванию эффективных решений, в то время как деятельность второго  ограничивается исполнением решений  руководства.

Выработка решений организациями  и индивидуумами отличается также  целями решения. Мы предполагаем, что  при выработке личных решений  человек стремится увеличить  свое личное благосостояние; учитывая благосостояния других, в то время  как выработка решений в организациях обеспечивает благосостояние всех ее членов. Если лица, на которых возложена  обязанность решения проблем  группы, не решат эти проблемы, то все члены организации могут  пострадать. Проблемы организации связаны  с достижением конечных целей  организации.

Формирование решений  организациями и отдельными лицами отличается также тем, что в организации  решение обычно разрабатывает не один человек. К тому же действия всех руководителей при выработке  решений должны координироваться так, чтобы их усилия были оптимальными. Для достижения этой цели необходим  механизм объединения. Именно увеличение числа лиц, разрабатывающих решения, и их специализация требуют введения новой функции в организации  – управление руководителями, и  именно это задача руководства высшего  уровня.

Формирование решений  группой. Решение проблем группы может иногда доставлять неприятности лицам, входящим в группу. Необходимость  создавать комитеты, «продавать»  чье-то предложение, тратить время  на выяснение реакции организации  на стоящую перед ней проблему вызывает у руководителя желание  самому просто и быстро разработать  решение, самому его сформулировать и действовать в соответствии с ним. Однако, если мы хотим извлечь  преимущества из действий коллектива, следует принять неизбежно связанную  с получением этого преимущества систему выработки решений. Нельзя повысить эффективность выработки  решений группой, ориентируясь на процесс  выработки решения индивидуумом; система выработки решений должна проектироваться с учетом особенностей, присущих группе.

Еще одной типичной характеристикой  процесса формирования решений в  организации является воздействие  решений на поведение лиц в  материальной или духовной области. Члены группы «что-то делают», чтобы  достичь конечных целей организации; решения группы требуют от них, чтобы  они изменили свое поведение, отложили свою текущую работу, либо занялись новой. Решения в основном, приводят к изменению типа поведения людей  или их взаимодействия.

Оценка функции формирования решения. Хотя каждая функция организации  имеет свои выходы, функции приобретают  смысл только тогда, когда они  координируются для достижения целей  организации. Однако, когда мы хотим  оценить выполнение какой-то функции, следует сравнить фактическое действие с тем, какое должно быть. Если полученная оценка говорит о совпадении, то это дает нам уверенность, что  лица, принимающие участие в данной деятельности, правильно выполняют  свои обязанности. Следовательно, эффективность  отдела сбыта продукции измеряется в основном объемом продаж, который  он способен осуществить; эффективность  же работы отдела кадров может, соответственно, измеряться способностью работников организации  сотрудничать с коллективом. Подобным образом функция формирования решений  должна измеряться производством эффективных  решений.

Эффективность управления обычно измеряется только относительно отдельных  функций организации: увеличение сбыта  продукции приписывается (большей  частью) тому стилю, который использовал  руководитель отдела сбыта при выработке  решений. Если бы мы применили эту  логику ко всем видам деятельности в организации, мы могли бы прийти к заключению, что все работники  выполняли свои функции должным  образом, если организация получила обычные прибыли.

Однако некоторые подразделения  организации могли действовать  неэффективно, а это значит, что  прибыли могли быть большими. Реальный измеритель эффективности работы отдела должен быть характерен для него. Кроме  того, если мы рассматриваем функцию формирования решений как неотъемлемое свойство организации, следует оценивать выполнение этой функции по ее продукции, т. е. по решениям. Выделить и подчеркнуть это различие необходимо потому, что установить причину плохого выполнения работы отдельными лицами можно лишь исходя из предписанных им обязанностей.

Интерпретация задач руководителей  среднего уровня. Задачи, решаемые руководителями, обычно рассматриваются с нескольких точек зрения. Общепринятая точка  зрения состоит в том, что руководители выполняют функции планирования, организации, контроля, управления, мотивации  и обеспечения организации ресурсами: труда и капитала. Мы, однако, определяем только одну функцию руководителей: решение проблем организации. Классическая функция планирования требует определения  цели, а также поиска и оценки альтернатив средств достижения этой цели. Классические функции организации  и обеспечения кадрами представляют собой расстановку выбранных  средств. Мотивация означает согласие членов организации привести в действие эти средства. Контроль – это  проверка деятельности, позволяющая  убедиться, что она осуществляется в соответствии с планом.

Мы должны рассматривать  действия руководителей как этапы  единой функции решения проблем  организации, а не как ряд обособленных функций. Назначение функции руководства  легче понять, если мы предположим, что ее целью является выработка  эффективных решений, и затем  зададим вопрос: какие необходимые  действия должен осуществить человек  или группа для достижения этого  результата? Мы можем разбить всю  деятельность по решению проблемы на составляющие ее частные функции, затем  вновь объединить их в систематизированном  виде и определить взаимосвязи между  ними. Это тот же подход, что и  при анализе любой работы, выполняемой  в организации; специалист по системному анализу начинает с конечной цели и идет к началу процесса, чтобы  найти лучший способ получения выхода. Если мы устанавливаем, что работа сотрудника отдела кадров заключается в подыскании для фирмы квалифицированных  и способных к сотрудничеству работников, мы можем определить шаги, которые он должен предпринять для  осуществления своей цели.

Когда же мы считаем, что  руководитель выполняет ряд обособленных задач, тогда нам трудно выяснить, в чем состоит конечный выход, от которого можно пойти назад  и в результате оценить весь процесс. И если мы говорим, что планирование, организация и контроль действительно  являются этапами на пути к решению  проблем организации, то это означает, что для получения желаемого  конечного продукта – эффективного решения – каждый такой этап должен осуществляться для любой проблемы.

Если, как в первом случае, функции руководства рассматриваются  как набор не связанных между  собой различных функций, руководитель не может объединить их в одно целое  систематическим образом; он не в  состоянии пройти через все этапы, необходимые для получения эффективного решения. Если он будет видеть только часть своей работы, например планирование, и попытается осуществить ее без  конкретной проблемы или без выполнения последующих этапов процесса решения  проблемы, его усилия будут бессмысленны. Другим недостатком взгляда, представляющего  частные функции как обособленные действия, является отсутствие согласия авторитетов относительно сущности этих функций. Один автор считает, что обеспечение кадрами является функцией руководства, в то время как другой отрицает это. Такое несовпадение мнений представило бы работу руководства как нечто беспорядочное; но если мы придерживаемся точки зрения, что работа руководителей – это решение проблем, то мы сможем сосредоточить свое внимание на ее существенных аспектах.

Можно также постулировать, что решение проблем – единственная и основная задача руководителей, потому что сама среда, в которой он работает, очевидно, содержит проблемы. В повседневной деятельности своего подразделения  руководитель сталкивается с проблемами, требующими решения; для решения  проблемы он должен осуществить этапы  планирования, организации и контроля, но его внимание будет в первую очередь направлено на проблему и  ее решение. Работа руководителя не состоит  из выполнения обособленных функций: часть  дня посвящена планированию будущей  деятельности подразделения, другая часть  уходит на организацию, еще одна часть  дня отводится контролю и т. д. Руководитель не осуществляет свои функции  таким образом, он должен постоянно  «держать проблемы в руках».

Квалификация руководителей. И последняя причина, заставляющая предпочесть понимание работы руководителей  как решения проблем, заключается  в том, что такой подход позволяет  лучше определить квалификацию, которой  должен обладать человек, чтобы быть способным выполнить эту обязанность. Поскольку решение проблем является интеллектуальной задачей, потенциальный  руководитель должен обладать навыками анализа. И он должен быть не только умным, но также обладать способностью логично рассуждать, так как проблемы организаций весьма сложны. Некоторые  люди имеют навыки анализа в областях, не относящихся прямо к организации, например при решении социальных или научных проблем; но для организации  лучше всего подходит человек, обладающий способностями решать проблемы организации. Научные исследования показывают, что  руководители высшего уровня обладают исключительно высокими способностями  к решению проблем. Следовательно, предпочтение этому единственному  аспекту роли руководителя позволит облегчить подбор и обучение руководителей.