Система управления организации

Руководство как форма  управления. Руководство можно рассматривать  как основной управляющий компонент  организации, и в этом смысле функции  управления и руководства совпадают. Рассмотрим кратко элементы управления.

Управление можно определить как саморегулирующийся, или гомеостатический, механизм, предназначенный для поддержания  значения некоторых переменных в  желаемых пределах . Целью управления является поддержание выхода, что, в  свою очередь, требует способности  перераспределять ресурсы по мере изменения  условий ; таков способ, которым механизм управления регулирует работающие части  системы.

Основную систему, к которой  присоединен механизм управления, можно  представить с помощью рис. 2.10.

Система управления состоит  из четырех элементов: выхода основной системы (7), который нужно измерять, воспринимающего устройства (2), измеряющего  этот выход и передающего информацию по каналу обратной связи (3) в блок управления X, сравнивающего фактический и  ожидаемый выход. Если отклонение слишком  велико, воздействующий механизм (4) изменит  работающую систему. Свойство саморегулирования  заключается в том, что система  продолжает действовать до тех пор, пока стандартный и фактический  выход не станут примерно равными.

Исходя из этой общей модели, систему руководства как систему  управления организацией можно изобразить схемой рис. 2.11.

Организация, имеющая систему  управления, будет в состоянии  реагировать на заданные изменения  среды (входы) и будет производить  определенную сумму благ (выход) для  своих членов. Сумма благ, получение  которой ожидается при определенных событиях и реакциях, устанавливается  на основе прошлого опыта или на основе предшествующих решений. Элемент  Х сравнивает фактический и ожидаемый  уровни благосостояния. Если они не равны, фиксируется наличие проблемы и приводится в действие процесс  ее решения с помощью системы  управления. Процесс управления формирует  решение, которое как вход поступает  в систему и становится частью набора ответных действий организации.

Если подсистема управления содержит все элементы, необходимые  для управления организацией, то новая  реакция явится правильным ответом  на происшедшее событие, и фактически получаемые организацией блага будут  равны ожидаемым.

Подсистема управления придает  организации способность к приспособлению и обучению, что позволяет ей создавать  новые программы в ответ на новые входы среды . Эта подсистема придает организации черты саморегулирующейся гомеостатической системы. Проблемы организации  поступают в систему управления до тех пор, пока не установится удовлетворительный уровень благ. Организация является относительно закрытой системой в том  смысле, что проблемы обращаются в  ее пределах до нахождения решения.

Последовательное соединение подсистем. Каким образом действие подсистемы формирования решений объединяется в одно целое с работой других подсистем организации и как  координируются их усилия? Наблюдение за работой организаций показывает, что каждая функция является особым видом деятельности, но обычно все  они соединены последовательно.

Например, при выполнении функции сбыта продукции продажа  продукции обеспечивает получение  заказов; затем заказы передаются в  производство, где вырабатывается определенное количество товаров или услуг. Наконец, транспортный отдел отправляет товары заказчикам. Деятельность отдела сбыта  заканчивается передачей заказа на поставку продукции производственному  отделу; там, где прекращается одна функция, начинается другая, они соединяются  при помощи соответствующих средств, например таких, как копии заказов  на поставку.

Подобным же образом подсистема формирования решений связана с  другими функциями организации. Цель этой подсистемы – создавать  программы необходимых действий организации. Программы принимают  форму политики, процедур, норм и  инструкций, определяющих поведение  исполнителей в изменяющихся условиях. Таким образом, исполнитель в  любое время будет иметь запас  решений (или программ) и при возникновении  конкретной ситуации он выберет соответствующее  решение из этого запаса. Следовательно, если все программы, разработанные  руководством, эффективны и приемлемы  для исполнителя, действительная работа руководителей состоит в пересмотре и перестройке запаса решений  для событий, постоянно повторяющихся  во внешней и внутренней среде  организации. Сделав это, руководитель выполнит свою задачу; за правильное исполнение этих программ несет ответственность  исполнитель.

Короче говоря, решения  для повторяющихся событий или  ряда обстоятельств, однажды сформулированные, позволяют руководителю не вырабатывать нового решения каждый раз, когда  произойдет событие. Например, если компания решила, что начинать работу следует  в 8 часов утра, то это «событие»  стало ежедневно возникающей  ситуацией для всех работников и, поскольку они понимают и принимают  это решение, они приходят на работу в назначенное время.

Решения можно классифицировать по частоте их использования; одни будут  применяться ежедневно, другие –  только от случая к случаю, а некоторые  никогда не будут применяться. Например, руководство может решить, что организация должна быть готова к пожару, войне или землетрясению. Могут также происходить события, требующие принятия таких мер, которые руководство заранее не запланировало. В этом случае руководство должно разработать новые решения. Но если руководство не видит необходимости что-то изменять, работники организации продолжают руководствоваться установленным запасом процедур и политик. Работа организации продолжается без изменений, причем каждое ее подразделение будет выполнять свои задачи обычным образом.

Изменение характера поведения  организации. Если руководство решает изменить характер поведения ресурсов организации, оно более активно  вмешивается в процесс функционирования подразделения. В этом случае руководство  изменяет запас решений, разрабатывая более эффективное решение, чем  существующее. Работники будут выполнять  свои конкретные обязанности по-новому. Только после того, как руководство  приведет в действие новое решение (т. е. когда рядовые работники  изучат и применят его), можно увидеть  различие между деятельностью руководителей  и исполнителей, так как именно эта стадия связывает функцию  формирования решений с другими  функциями организации.

Конечно, руководство периодически проверяет работу подразделений, чтобы  убедиться, что они функционируют  в соответствии с решениями, находящимися в накопителе решений. Было бы идеальным, если бы этот набор решений хранился в памяти работников, а также в  памяти руководителей первого уровня, но на практике можно также пользоваться инструкциями и накопителями, содержащими  письменно изложенные решения, процедуры, нормы или чертежи.

Запас решений накапливается  постепенно. При возникновении новой  ситуации руководство разрабатывает  эффективное решение, которое осуществляется работниками; затем руководство  переходит к следующей ситуации и таким образом пополняет  запас решений. Каждое решение вводится в действие и остается в действии, пока руководство считает его  оптимальным.

Некоторые решения могли  быть установлены с момента основания  организации, и она действительно  может «с гордостью» указывать на политику, содержащуюся в этих решениях. Например, универмаг мог начать свою деятельность с обслуживания определенной клиентуры и продолжать эту практику вплоть до сегодняшнего дня. Процедура  выписки счетов при покупке товаров  может существовать двадцать лет, практика проката насчитывать пятнадцать лет и т. д. Даже если такие решения  приняты пятьдесят (или более) лет  назад, они остаются неизменными  и действуют, потому что работники  понимают их и руководствуются ими  в своем поведении. Новые работники  будут поступать аналогичным  образом. Стабильность и преемственность  организации существенно определяются хранилищем прошлых решений.

Перед исполнителями, однако, стоит задача подобрать подходящее решение для конкретной ситуации. При возникновении ряда новых  обстоятельств исполнитель просмотрит запас решений в своей памяти или в руководящих документах компании и выберет решение, применимое к данной ситуации. Если решения  и события пронумерованы и  номера решений соответствуют номерам  событий, для которых они предназначены, то подходящее к данному событию  решение можно выбрать по его  номеру. Например, в случае пожара (событие 43) необходимо выбрать решение 43; при увеличении загрузки производственного подразделения было бы применено решение 93, а при увольнении работника – решение 47.

Правильное решение, несомненно, выбирается на основе акта суждения, но нужно ли включать этот акт в обязанности  руководителя? Опытный мастер может  знать все правила и регулирующие акты, которые распространяются на его производственный участок, и  он всегда может реагировать так, как нужно, но его деятельность не есть участие в выработке решений, как она определяется в данной книге; его деятельность заключается  в использовании решений .

Решения уже сформированы, и мастер просто применяет их. Однако нет нужды говорить, что эффективное  решение проблем возможно только при эффективном использовании  выработанных решений.

Отношение между выработкой решений и их использованием. Как  мы уже отметили, существует тенденция  смешивать формирование решения  с его использованием.

Однако если процесс выработки  решения выполнен должным образом, то весь запас решений будет передан  исполнителю, который изучит все  вводимые в действие процедуры. В  этом случае руководитель может не выполнять функцию хранения решений. Поэтому важно, чтобы лица, которым  предписано вырабатывать решения, полностью  понимали различие между формированием  решения и его применением.

Если руководитель первого  уровня рассматривает свою работу исключительно  как 

1. выбор соответствующего решения для данной ситуации,
2. инструктирование работника по существу решения или
3. контроль за тем, чтобы исполнитель выбирал правильное решение, он фактически не выполняет свою работу руководителя, потому что он не посвящает свое время и энергию формированию новых решений, когда это необходимо.

Конечно, возможно, что он не может разработать новые необходимые  решения, потому что он не обладает способностями, позволяющими решить проблему или даже понять, что для возникшей  ситуации еще не разработано решение.

Представление процесса выработки  решений как последовательности десяти этапов. Процесс формирования решений в организации представляет собой последовательный ряд этапов или действий, в результате осуществления  которых вырабатывается эффективное  решение проблем организации. Можно, в известной степени условно, считать, что этот ряд состоит  из десяти этапов. Как мы отмечали, системный  анализ представляет собой процесс  последовательного разбиения изучаемого процесса на подпроцессы. Число и  номенклатура разбиений выбираются в основном по усмотрению проектировщика системы управления. Один проектировщик  может выделить пять основных подпроцессов формирования решений, в то время  как другой предпочтет пятнадцать . Мы нашли, что удобно использовать десять подпроцессов, но следует подчеркнуть, что этот выбор мы не выдвигаем  как принцип: он просто помогает проектировать  систему управления . Эти этапы  далее рассмотрены более подробно, но, чтобы охарактеризовать процесс  формирования решений, мы перечислим их здесь.

Этап 1. Определение целей  организации (гл. 4).

Этап 2. Выявление проблем  в процессе достижения этих целей (гл. 5).

Этап 3. Исследование проблем  и постановка диагноза (гл. 5).

Этап 4. Поиск решения проблемы (гл. 5).

Этап 5. Оценка всех альтернатив  и выбор наилучшей из них (гл. 5).

Этап 6. Согласование решений  в организации (гл. 6)

Этап 7. Утверждение решения (гл. 7).

Этап 8. Подготовка к вводу  решения в действие (гл. 7).

Этап 9. Управление применением  решения (гл. 7).

Этап 10. Проверка эффективности  решения (гл. 7).

Общего мнения о количестве и составе этапов, из которых в  действительности состоит процесс  выработки решений, еще не существует. Одна из причин этого заключается  в различии обстоятельств, в которых  проходят конкретные процессы, из-за чего различным этапам процесса выработки  решений в разных случаях придается  разное значение. Например, выработка  решений в организации индивидуумом имеют различные характеристики.

Будем считать термины  «формирование (выработка) решений» и  «решение проблем» синонимами, а само решение – рассматривать как  эффективную реакцию, обеспечивающую желаемый результат при существующем или возможном состоянии или  состояниях организации. Наш подход включает не только нахождение оптимального решения (5-й этап), но также и проверку эффективности решения (10-й этап). Особо отметим 3-й этап, который  обеспечивает выяснение структуры  проблемы, что является основой для  рационального выбора действия.

4. Характерные черты формирования решений

Руководитель специализируется на решении некоторого круга проблем  организации, с которыми он работает в своей области – сбыт, кадры, производство, кредит, финансы и  т. д. Такая специализация требует  от каждого руководителя знаний для  работы над проблемами, которые могут  возникнуть в его специфической  сфере. Руководитель отдела сбыта, например, должен знать типы проблем, которые  могут возникнуть в его сфере, их сущность и причины возникновения: установление цены на продукцию, выбор  агента по сбыту, побудительные мотивы и поведение потребителя. Он также  должен быть знаком с теми решениями, которые применяются в его  сфере деятельности. Каждому руководителю нужны знания в его специальной  области, однако обязанности, которые  каждый из них должен выполнять при  решении своих особых проблем, одни и те же для всех руководителей. Для  выработки эффективного решения  в области сбыта необходимы такие  же виды действий, как и для решения  проблем в сфере производства.