Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа  

по курсу: «Управленческие решения в системе менеджмента организации»

на тему: Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

План:

1. Введение.
2. Источники и виды неопределенности. Принятие решений в условиях неопределённости.
3. Риск и его разновидности.
4. Заключение.
5. Практическая часть.
6. Список используемой литературы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Введение.

     Важная  особенность процессов принятия управленческих решений заключается  в необходимости учитывать влияние неопределенных факторов и рассматривать все возможные последствия альтернатив, предъявляемых для выбора. В связи с этим большое практическое значение имеет разработка моделей принятия решений в условиях неопределенности. Эти модели обеспечивают структурирование и обработку информации о решаемой проблеме и тем самым хотя бы отчасти восполняют неполноту исходных данных, имеющихся у руководителя.

     Однако  рекомендации по принятию решений, получаемые с помощью формальных моделей, можно  учитывать лишь в тех случаях, когда предположения, лежащие в основе таких моделей, соответствуют действительной природе и источнику неопределенности.

     Чтобы устанавливать это соответствие, необходимо понимать сущность и разнообразие факторов неопределенности, влияющих  
на организацию, и связанных с ними понятий риска, шанса и опасности. Изучению методологических вопросов, анализу влияния внешней среды на функционирование организации, и в том числе на разработку и реализацию принимаемых управленческих решений, посвящена данная работа.

     Поскольку принимаемые управленческие решения  всегда спроектированы в будущее, ЛПР  в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

     Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь.

     Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

     К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

     На  принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

     К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система  управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

     Результаты  анализа среды используются как  при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения  и при управлении ходом его реализации.

     Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения её устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

     При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, которые также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

     К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

     К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные  условия жизни ее членам, как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам.

     Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

     Далее, в соответствии со структурной схемой стратегического управления после  определения миссии и цели организации осуществляются выработка и принятие стратегических решений.

     Как уже говорилось выше, по своей роли в управленческом процессе цели подразделяются на стратегические и тактические (или, иначе, оперативные, краткосрочные и т. д.).

     Стратегические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные направления деятельности и тенденции ее развития на долговременную перспективу в соответствии с ее миссией.

     Тактические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации основной деятельности, внутренние состояния, конкретизирующие стратегические цели организации.

     Анализ  внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

     После определения стратегии развития организации, принятия необходимых  стратегических решений наступает  этап ее реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Источники и виды неопределенности.

Принятие решений в условиях неопределенности. 

     Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

     Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

     Известно, по критерию определенности информации различают

решения, принятые в условиях:

а) определенности,

б) вероятностной  определенности (риска),

в) в условиях неопределенности (ненадежности).

     Если  решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта).

     В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается.

     Колебания переменных, характеризующих состояние  объективных условий, могут быть предугаданы. Риск заключается в  возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

     Сущность  неопределенности проявляется в  том, что при наличии

неограниченного количества состояний объективных  условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

1. Насколько  велика существующая неопределенность?

2. Что  следует сделать, чтобы ее уменьшить?

3. Каковы  затраты на ее уменьшение?

4. Какова степень неопределенности в ходе осуществления

некоторого  курса?

     Решающее  слово остается за руководителем, хотя не исключается

обсуждение  проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

     В процессе принятия решений возникают  различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

- количественная, обусловленная значительным числом  объектов или элементов в ситуации;

- информационная, вызванная недостатком информации  или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

- стоимостная, из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

- профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;

- ограничительная  (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

- внешней  среды, связанная с ее поведением  или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

   Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

   • проверка устойчивости;

   • корректировка параметров проекта  и экономических нормативов;

   • формализованное описание неопределенности.

   Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опасных" для каких-либо участников условиях.

   Проект  считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.