Понятие и сущность организационного проектирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Процесс организационного проектирования

2.1. Процесс проектирования организационных систем

Выделяют три этапа  процесса проектирования организации.

Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- Формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

- Соотношение между централизацией и децентрализацией;

- Объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

- Анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- Оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком  медленного повышения эффективности  управления.

Второй этап - проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

- Разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

- Разработка организационной структуры организации;

- Разработка положений (должностных инструкций) о службах;

- Разработка норм и нормативов;

- Определение численности и подбор персонала и комплектование штата организации;

- Расчет затрат на содержание аппарата управления.

- Согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

 

2.2.  Предварительное согласование и утверждение подготовленного организационного проекта

После завершения процесса подготовки организационный проект создания группы организаций подлежит согласованию и утверждению его  заказчиком (собственниками, будущими учредителями и топ-менеджерами и др.).

В идеальном варианте последовательному  согласованию подлежит каждый этап организационного проекта в процессе разработки.

Перед обсуждением каких-либо положений организационного проекта  всегда должна создаваться рабочая  комиссия (группа), в состав которой  обязательно должны входить: сами собственники, будущие учредители, топ-менеджеры, внешние независимые консультанты, эксперты. Обсуждение должно проходить в виде практических дискуссий с детальным рассмотрением каждой стадии организационного проекта. В процессе обсуждения каждый участник должен обязательно высказать свою точку зрения по данному вопросу. Результатом обсуждения какого-либо положения организационного проекта, да и всего проекта в целом, должно стать общее заключение на организационный проект (на отдельные положения проекта), подписанное всеми участниками рабочей группы - собственниками (будущими учредителями), топ-менеджерами (будущими), внешними независимыми консультантами, экспертами.

В качестве внешних консультантов  целесообразно привлекать специалистов консалтинговых, аудиторских, оценочных  организаций (желательно по одному консультанту из одной консалтинговой, одной аудиторской  и одной оценочной фирмы, но независимых  между собой). Также внешних консультантов  можно привлекать из числа знакомых, родственников, являющихся специалистами  в организационном консалтинге. С учетом того что в консалтинговых фирмах работает много неквалифицированных  специалистов, перед оформлением  договорных отношений с консультантами необходимо прежде всего их протестировать (по возможности). Наиболее простым  тестом является перечень вопросов по теории организационного проектирования, направленных на выявление понимания  или непонимания консультантом  основ организационного проектирования (например, можно спросить предполагаемого  консультанта о том, что представляет собой организационное проектирование, с чего данный консультант собирается начать создание группы организаций; также  следует поинтересоваться его опытом в организационном проектировании, предложить ему нарисовать типовую бизнес-модель группы организаций и дать пояснения к ней).

В ходе дискуссий заказчикам организационных проектов постоянно  следует наблюдать за внешними консультантами, чтобы каждый из них высказывал объективную  личную точку зрения на формируемый  организационный проект, чтобы на консультантов не оказывалось давление со стороны, и ни в коем случае не допускать подхалимажа. Задача консультанта - высказать объективное мнение на предмет целесообразности организационного проекта, о его соответствии условиям рыночной экономики, требованиям законодательства. Для наибольшего удобства в процессе дискуссий по проекту целесообразнее использовать записывающую аудио-, видеотехнику, вести письменные протоколы обсуждений. Положительный итог любой дискуссий - выработка единого решения по конкретным вопросам, положениям проекта. Характер обсуждения и споров должен быть высокоорганизованным, без применения ненормативной лексики, оскорблений, разговоров на повышенных тонах. Для дискуссий лучше всего выбирать просторные помещения с наличием удобной мебели и дополнительных технических средств (доска, диапроектор, компьютер и т.д.). Желательно, чтобы в процессе дискуссии принимал участие секретарь - доверенное лицо одного из заказчиков проекта.

Следует всегда помнить, что  споры, обсуждения - это самое эффективное  средство для достижения реальных практически  значимых и весомых результатов, так как мнения разных людей позволяют  рассматривать одну и ту же проблему с разных точек зрения, вскрывая все тонкости и нюансы, которые  встретились или могли бы встретиться  в ходе разработки организационного проекта.

После утверждения организационного проекта следует приступать к  конкретным мероприятиям по созданию группы - поиск (или строительство) офисных, производственных, складских помещений, набор персонала, закупка производственного  и офисного оборудования, реорганизация (по необходимости) уже действующих  юридических лиц, формирование учредительных  документов, государственная регистрация  новых юридических лиц, постановка их на учет в налоговых органах, заключение договоров с поставщиками и покупателями.

2.3. Оценка методологии и эффективности проектирования организационных систем

В методологическом плане  важно определить методику, с помощью  которой оценивается эффективность  организационной структуры управления. Одним из главных недостатков  применявшихся методик оценки являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов, например численность аппарата управления производственных организаций, не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Однако применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.

С позиций системной методологии  в иерархичности структур организации  замечают следующие принципиальные недостатки:

- Большинство из них построено по графическому принципу «виноградной кисти». Здесь иерархия довлеет над функцией управления. По сути, из всех видов организационных связей управления на графе иерархического построения структуры видны лишь вертикальные связи «управление-подчинение». Не обозначены связи реализации других узловых функций управления: планирования, организации, контроля, регулирования. Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то здесь отсутствуют связи координации, согласования, коммуникации между элементами системы;

- В многоступенчатых иерархических построениях как в линейных, так и в функциональных структурах значительно удлиняются цепочки прохождения команд или цепи связей. Все это снижает адаптивность системы к изменениям внешней среды.

Однако системный подход позволяет сформулировать некоторые  принципы анализа и проектирования структур управления:

1) Функция первична - структура вторична;

2) Построение структуры управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления;

3) Полнота соответствия, которая означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления;

4) Сокращение цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд;

5) Управляемость и делегирование полномочий;

6) Авторегулирование и самоорганизация в элементах системы;

7) Предел автономизации (самостоятельности). Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства,- экономики, технического прогресса  и социального развития. Однако довести  этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение  с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

- Производительность при переработке информации;

- Оперативность принятия управленческих решений;

- Надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;

- Адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность  аппарата управления. Однако не следует  при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в  соответствии с которым должна быть обеспечена максимализация результатов по отношению к затратам на управление.

В теории организации, особенно в части проектирования организационных  систем, при исследовании связи между  структурой, целями и технологией  организации выделяют два подхода:

1) Сравнительный анализ, осуществляемый главным образом социологами естественной ориентации в теории организации;

2) Системное проектирование, разрабатываемое приверженцами концепции организации как искусственной социотехнической системы и сторонниками административной теории управления.

При сравнительном анализе  всегда исследуется не одна организация, а группа. При этом отдельная организация  рассматривается как системная  целостность, которая выступает  единицей анализа. При анализе не уделяют особого внимания структурному и техническому разнообразию элементов, составляющих организацию. Менее влиятельное  крыло в этом подходе иногда выделяет в рамках организационной целостности  и дополнительные компоненты анализа (подразделения и рабочие группы). Одной из главных задач сравнительного анализа является установление типов изучаемых организаций. Организационная система обычно описывается в терминах некоторых общих структурных и технологических характеристик:

- Уровень сложности и формализации отношений;

- Степень централизации;

- Уровень интеграции рабочего потока и др.

Выбранные для анализа  структурные и технологические  переменные рассматриваются как  концептуально различные, но причинно связанные между собой. Конкретная организация (система) описывается  как точка в многомерном пространстве, координаты которой фиксируются  через местоположение характеристик  на соответствующей оси координат. В итоге получают типологию организаций. Внимание в рамках выделенных типов  сосредоточивается на типичных моделях (образцах) поведения социальных элементов. Процесс нахождения этого образца  облегчается в результате использования  линейных статистических методов (корреляционный, регрессивный анализ и др.).

При сравнительном анализе  проводится интенсивное изучение нескольких систем, что позволяет сделать  общее заключение о различных  системах. При этом его слабой стороной является то, что не учитывается  детальное проникновение в суть. Специфика подхода заключается  в том, что исследуются существующие модели взаимосвязи между переменными, а не изобретаются новые.

Системное проектирование принципиально  отличается от сравнительного анализа.

Во-первых, оно предполагает, что организационная система  не может быть понята без точного  определения внутриорганизационных  компонентов и их взаимосвязей. В  частности, структура и технология рассматриваются как взаимозависимые  аспекты единой проектируемой социотехнической системы. Особое внимание уделяется взаимосвязи между переменными и спецификой ситуации в системе. Этот метод способствует проникновению в механизмы работы организации, но в то же время не позволяет провести сравнительное теоретизирование, так как исследование проводится всегда в одной конкретной организации и в определенный период.