Организация и управление

      

Вопросы для обсуждения ситуации 

     

1. Определите  основные фазы в жизни компании «Бенкрофт  энд компани», проанализируйте их. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?
2. Что привело к созданию ситуации, когда «Бенкрофт энд компани» была на грани захвата другой организацией?
3. Какие действия помогли оживить компанию «Бенкрофт энд компани»?

 

Ситуация 2⁶

(проблемы  индивидуального  предпринимателя) 

     Почти 15 лет Анастасия работала на крупном  предприятии, одном из лучших предприятий  оборонной отрасли, но в связи  с трудностями переходного периода была уволена. Анастасии пришлось искать себе другую работу. Она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности подстричь газоны в частных хозяйствах.

     Вскоре  Анастасия уже подстригала газоны в нескольких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо. Однажды она окончательно решила основать собственное дело - заняться уходом за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, ее немного пугала полная самостоятельность, тем не менее, Анастасия хотела добиться успеха. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хозяйствами.

     Некоторые просто были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней от профессиональных фирм по уходу за садом.

     Уже к концу первого года самостоятельной  работы Анастасия знала - этим способом она сможет зарабатывать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: прополкой и подкормкой газонов и садиков, а также стрижкой кустарника. Дело пошло настолько хорошо, что Анастасия наняла двух помощников. Через некоторое время ей удалось расширить дело так, что каждый из нанятых работников стал специализироваться на определенной группе клиентов, привлекая при необходимости в помощь своих родственников (в основном пенсионеров).

     Но  при этом несколько ухудшилось качество работы, и часть клиентов снова  вернулась к профессиональным фирмам. 

Вопросы для обсуждения ситуации 

     

1. Охарактеризуйте этапы жизненного цикла, которые  прошло дело Анастасии.
2. Учла ли Анастасия сложности периода роста?
3. На какой стадии жизненного цикла в данный момент находится организация Анастасии? Как преодолеть кризис этого периода? Может ли помочь составление рабочего графика в повышении и гарантии качества работ?

 

 

Тема 9. Организационное проектирование, методы повышения эффективности организации 

Краткое содержание

     Связь проблемы организационного проектирования и  жизненного цикла  организации. Этапы проектирования. Методология исследования деятельности организации. Процесс формирования организационной структуры. Методы проектирования. Критерии эффективности в зависимости от задач организации. Корректировка организационных структур. Направления повышения эффективности организаций. Этапы и методы реорганизации. Обеспечение поддержки организационным изменениям. Организационное обучение. 

Ситуация 1.

Направления повышения эффективности  организаций 

     Сидоров создал коммерческое предприятие ООО  «Конторснаб» в июне 2005 года. Он решил, что в Екатеринбурге всегда будет потребность в обеспечении офисов и индивидуальных предпринимателей канцелярскими товарами, бумагой, хозяйственными товарами и расходными материалами.

     В целом его прогнозы оправдались. За годы своего существования ООО «Конторснаб» заняло свою нишу на рынке, установило партнерские отношения с поставщиками, добилось высокого уровня обслуживания клиентов и их признания.

     Сидров  в свое время выбрал простую организационную  структуру, линейно-функциональную. Набрал толковых менеджеров и закрепил за ними функции:

     - сбыт продукции;

     - закупка; 

     - общее управление, включая найм  персонала;

     - финансово-бухгалтерские операции.

     У него в конторе полный порядок: каждый начальник отдела отвечает только за одну функцию. А ответственность за принятие управленческих решений в целом, конечно же, на нем.

     Но  через год стабильной работы в  коллективе начали возникать проблемы. Пусть мелкие, но раздражающие. Особенно его раздражали конфликты между  Захаровым, начальником отдела маркетинга, и Ивановым, начальником отдела сбыта. Как встретятся у него в кабинете, так постоянно начинают споры о том, что закупать, в каком количестве, где разместить рекламу. Ему надоели эти вечные споры, проблемы с получением информации. Он, стукнув кулаком по столу, сказал: «Все решения о закупках и рекламе принимаю только я! Все документы вы должны согласовывать только со мной!»

     Теперь  в приемной вечно сидят в ожидании встречи начальники отделов маркетинга, сбыта, рекламы. Правда, без очереди проходит в кабинет к шефу главный бухгалтер. Но только он, директор, может принять решение: касается оно закупки, или сбыта, или рекламы!

     Конечно, он максимально контролировал все  дела предприятия: знает, сколько заключено  договоров, сколько денег поступило на счет, какой товар в пути или на уже на складе. Но он ни разу не был в отпуске с момента создания предприятия! Ему некогда подумать, как развиваться дальше и каким образом обойти конкурентов, которых становится все больше.

     Но  скоро стали возникать сложности. Текущие вопросы, в том числе и поставок, размещения рекламы долго согласовывались. Сидоров в этом винил начальников отделов: «Заелись, не расторопные! Только и ждут повышения зарплаты!»

     Однажды на вечеринке, в разговоре с одним  из коллективных клиентов он услышал: «Продукция у вас, конечно, хорошая. Но как все долго решается. Каждый начальник отдел решает только свои задачи, боится что-либо предпринять, даже чихнуть, а не только товар отгрузить! Ваша организация – просто классика бюрократизма!» Сидорову было очень обидно это слышать, ведь он столько вложил сил и здоровья в свою фирму.

     Но  однажды он понял, что необходима реорганизация! Но как оптимизировать структуру предприятия? Варианты, конечно, есть. Например, можно расширить  ассортимент товаров и услуг. Ведь у него постоянно есть в наличии канцелярские товары, особенно бумага всех сортов. Можно сделать дополнительные услуги: копировальные работы и ламинирование. А может быть заняться изготовлением визитных карточек и рекламных плакатов?

     Есть, конечно, еще вариант - увеличить объем закупа товаров. Вот тогда он потеснит своих конкурентов: они ему стали «дышать в затылок», вот-вот обгонят. Но тогда нужно будет набирать дополнительных работников, а это увеличение штата и дополнительные затраты на содержание персонала. Будет ли работы эффективной? Вопрос?

     Есть, конечно, еще вариант. ООО «Конторснаб» может слиться с фирмой «Польмар-Cервис», которая также занимается продажей канцелярскими товарами. Фирмой руководит его давний друг, Олег. С ним-то можно делать дела. Но неминуемы и проблемы: надо будет сокращать персонал и перестраивать структуру. А самое главное надо решать, кто будет генеральным директором, он или Олег. А может слиться, но разработать какой-нибудь новый проект, и один из них будет вести этот новый проект?

     Сидоров задумался: да, реорганизация нужна, она назрела. Но какое решение  принять? 

Вопросы для обсуждения 

     1. Если Сидоров решит ввести  дополнительные услуги, то какие  отделы могут быть созданы  в данном случае? Кому должны  подчиняться эти новые отделы?

     2. Если Сидоровым будет принято  решение об увеличении объема  закупа товаров, то нужно ли  ему набирать дополнительных  работников? Повысится ли в этом  случае доход предприятия и  его эффективность в целом?

     3. Если Сидоров, генеральный директор ООО «Конторснаб», примет решение о слиянии с фирмой «Польмар-Cервис, каким образом может измениться структура?

     4. При выборе конкретного варианта  перечислите основные мероприятия  в рамках планируемой реорганизации  и планируемого повышения эффективности деятельности ООО «Конторснаб».