Организация и управление

Ситуация 1.

Внутренняя  и внешняя среда  организации 

     Общество  с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «Легион» было основано в 1992 году. В настоящее время в ООО «Легион» работает двести человек.

     В состав управленческих работников входят: исполнительный директор Сергей Петров, заместитель директора Алексей Буров; главный экономист, главный бухгалтер, начальники отделов:

• отдела снабжения,
• отдела техники безопасности,
• службы охраны.

     К специалистам в ООО «Легион» относятся: бухгалтеры, экономисты, администратор. Кроме этого в структуре персонала  есть охранники и рабочие.

     Основной  целью деятельности ООО «Легион» является получение прибыли. Также  руководством предприятия определены следующие задачи коллективу работников ООО «Легион»:

     - повышение эффективности производства  на основе совершенствования  организации труда и внедрения новых технологий;

     -  соблюдение служебной дисциплины;

     -  выполнение действующих требований  по безопасности труда;

     - выполнение мероприятий по снижению  отрицательного воздействия на  окружающую среду.

     ООО «Легион» выполняет задачи в соответствии с Законом Российской Федерации от 11.03.92 г. № 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации». В этом законе частная охранная деятельность определена как оказание на возмездной договорной основе услуг физическим и юридическим лицам предприятиями, имеющими специальное разрешение (лицензию) органов внутренних дел, в целях защиты законных прав и интересов своих клиентов.

     В соответствии с законодательством  и уставом у ООО «Легион» есть следующие разрешенные виды деятельности:

     - защита жизни и здоровья граждан;

     - охрана имущества собственников,  в том числе при его транспортировке;

     - оказание сервисных услуг;

     - обеспечение порядка в местах  провидения массовых мероприятий; 

     - другие виды деятельности, не  запрещенные законодательством Российской Федерации.

     Предприятие часто осуществляет небольшие по объему затрат социальные проекты в  городе N.: оно является организатором турнира по баскетболу среди частных охранных предприятий, а также одним из спонсоров областного турнира по боксу; пропагандирует здоровый и спортивный образ жизни.

     Руководство предприятия ООО «Легион» стремиться к тому, чтобы обеспечить разделение труда и использовать на каждой должности  квалифицированных специалистов. При  найме на работу учитываются квалификационные требования к данной должности. 

     Вновь принятые работники отмечают, что  приходится знакомиться с различными правилами, закрепленными в документах, утвержденных директором. Есть нормативно закрепленный внутренний распорядок: для сотрудников нормированный  день с 8-00 до 17-00, перерыв с 12-00 до 13-00. В течение дня допускаются технические перерывы по 10-20 минут.

     Существуют  четкие требования к внешнему виду сотрудников предприятия: это деловой  стиль в одежде, аккуратность, для  женщин - умеренное применение косметики.

     Анализ  внешней среды, окружающей предприятие, позволяет выделить его сильные  стороны. На рынке охранных услуг  предприятие имеет хорошую репутацию, так как предоставляет качественные услуги в соответствии со всеми нормами  и правилами. Ценовая политика осуществляется в соответствии с тарифами и нормативами, утвержденными руководством, и допустимыми затратами. Практически все работники предприятия проходят различные виды обучения. Руководством приветствуется желание работников повысить свой интеллектуальный и профессиональный уровень. Единственным условием со стороны директора и начальников отделов является следующее требование - составлять график работы таким образом, чтобы не возникали ситуации, связанные с заменой кадров. Есть кадровый резерв, в который отбираются работники без криминального прошлого, занимающиеся спортом.

     Но  у предприятия есть проблемы, которые, по мнению работников, тормозят его  развитие. На одном из совещаний  было сделано справедливое замечание  в адрес руководства: организация  «живет одним днем», у неё нет программы стратегического развития.

     Охранники часто жалуются на то, что оборудование устарело, особенно средства связи.

     Люди, работающие в Легионе, хотя и ворчат по поводу не очень высокой оплаты, но говорят о том, что директор ни разу не задержал зарплату, платит, как полагается (два раза в месяц).

     Кто-то бывает и недоволен, так как за поломку оборудования или не во время  проведенное обслуживание могут снизить премию. Если клиент пожаловался, что затянули монтаж установки или грубили, то тоже премию понизят. Правда, иногда за особые достижения в работе могут поощрить денежной премией или подарком.

     Еще монтажники отмечают, что при выполнении работы сотруднику предоставляется полная свобода действий, но с условием, что работа будет выполнена в указанные сроки. А если качеством клиент не доволен, то «ожидай административный штраф».

     Главный бухгалтер в ответ на критику  руководства о низкой прибыли  отвечает: «А что я могу сделать, посмотрите, какие большие затраты у нас и часто необоснованные. Все только критикуют, а откуда деньги взять для обновления техники - никто не решает. Учиться надо руководству, как управлять, а не только шашкой махать. С одной стороны, хорошо, что начали структуру управления менять, а то столько нареканий внутри коллектива о том, что не учитывается вклад каждого отдела в общее дело. Но, с другой стороны, прежде чем все менять, хорошо бы вначале хорошо подумать, что хотим получить в перспективе».

     Иногда  и сам директор, бывший кадровый военный, с тоской говорит: «Отпустили бы на пару недель поучиться, а то после  армии даже институт не успел закончить. Чувствую, что надо издержки снижать, но как? Только ежегодно на обучение охранников, сколько денег уходит! И не учить нельзя, лицензию отберут… А сколько договоров у меня «полетело»: то один стал банкротом, то другой».

     Один  из конкурентов, директор фирмы «Снайпер»  сказал во время встречи с друзьями: «Ребята в Легионе хорошие, но слабоваты: ассортимент услуг у них маленький. А у меня за пять лет, посмотри, что появилось. Спроектировать и смонтировать всю охранную систему я могу. Эксплуатировать охранку и пожарку (средства охранно-пожарной сигнализации) – нет проблем! Если надо клиента проконсультировать по поводу наездов⁴, у меня юристы есть. Петров все по интуиции действует, а у меня отдел маркетинга есть (хоть и пара ребят, но толковые, УрГУ закончили). Посмотрим, прорвется ли Петров».  

Вопросы для обсуждения 

     1. Что вы можете предложить для решения проблем, существующих на предприятии, которые тормозят его развитие: в части отсутствия программы стратегического развития, а также небольшого ассортимента представленных услуг?

2. Какой комплекс мероприятий могут разработать и реализовать работники планово-экономического отдела и кадровой службы ООО «Легион» для стимулирования качества работы персонала?
3. Каким образом можно повысить ответственность и экономическую мотивацию не только отдельных работников, но в целом каждого структурного подразделения?

     4. Что необходимо предусмотреть  для усиления экономической мотивации  работников?

5. Какие показатели могут войти в положение о премировании работников и повлиять на групповое материальное стимулирование?

 

Тема 8. Жизненный цикл и  сферы развития организации 

Краткое содержание темы

     Жизненный цикл организации  - совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни. Рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Особенности управления на каждой из стадии жизненного цикла организации  

Ситуация 1.

Жизненный цикл организации⁵

(изменения  в деятельности  сети универмагов  «Бенкрофт энд  компании») 

     В 1891 г. американец Джеймс Бенкрофт открыл в Чикаго первый магазин, который  положил начало большой сети универмагов  «Бенкрофт энд компани». Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей.

     Для этого Бенкрофт решил, вопреки традициям  того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джеймс Бенкрофт не побоялся поместить на витрине своего магазина вывеску «Одна цена для всех и каждого!» Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Бенкрофт сумел завоевать определенную нишу на рынке.

     Магазины  фирмы «Бенкрофт энд компани» появились еще в двух крупных  городах США, были созданы филиалы. Соответственно расширился штат сотрудников, возникла необходимость в организации собственной службы охраны, налаживались связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джеймса Бенкрофта, стиль руководства был авторитарный.

     В это же время он разработал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли.

     В середине 20-х годов XX в. во главе компании становится сын Джеймса - Сирилл Бенкрофт. Под его руководством в компании осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бенкрофтом.

     Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и  эмблему магазина «Бенкрофт энд  компани», которые благодаря качеству продаваемого товара стали престижными  и узнаваемыми.

     Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой. Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания «Бенкрофт энд компани» завоевала достойное место на рынке товаров и услуг и стала одной из самых популярных в США.

     В начале 50-х годов новым управляющим  стал сын Сирилла - Филипп Бенкрофт. Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало  новых инвестиций. При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжилось расширение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они вознаграждались.

     С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и  стабильно приносили прибыль. Никаких  нововведений не принималось. В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила  другая организация: корпорация «Интеркопт»  делала серьезные попытки захватить «Бенкрофт энд компани». Средств на «борьбу» не хватало, и «Бенкрофт энд компани» оказалась на грани банкротства.

     С целью подорвать престиж компании «Бенкрофт энд компани» конкуренты использовали грязные технологии. В  это время во главе компании становится бывший администратор Меридит Бенкрофт.

     Заручившись поддержкой мощного банка, Меридит  смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить  катастрофу. Благодаря нововведениям  она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические новшества. В начале 90-х годов «Бенкрофт энд компани» открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время «Бенкрофт энд компани» - одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расширила сферу деятельности и является производящей компанией.