Организационное поведение

Д. Ушакова. HR как проводник изменений  в  организации.

1 часть.

 

 

Введение

 

 

1.Причины изменений в организации.

 

Любая организация  всегда испытывает давление внешней  среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических  организаций) либо изменчивым и неопределенным, когда организации необходимо реализовать товар или услуги потребителям. Неопределенность усиливается из-за того, что свои требования к продукции организации постоянно меняют, особенно в условиях жестокой конкуренции.

Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях. Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда, в силу каких-то обстоятельств, предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

Вместе с  тем в организации должны чутко  относиться к появлению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Например, с приходом новых специалистов, владеющих передовыми знаниями и навыками, может измениться технологический процесс или система контроля. Приобретение нового оборудования обычно меняет как технологическую цепочку, так и социальную структуру организации.

 

 

Таким образом, изменениям в организации подлежат:

 

Во  внешней среде организации:

 

• Изменения в эффективности работы организации (финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей).

 

Выработка и реализация новой стратегии  организации (более глубокое проникновение  на рынок, расширение границ рынка, развитие ассортимента, диверсификация)

 

• Изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

 

Вхождение в профессиональные ассоциации, государственные  программы, переход руководителей  в органы управления, когда организация  тем самым меняет свой имидж на внешнем рынке.

 

Во  внутренней среде организации:

 

• Изменения в применяемых технологиях (оборудование, орудия производства, материалы и энергия, технологические процессы).
• Изменения в организационных структурах и управленческих процессах (внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы).
• Изменения в организационной культуре (ценности, атрибуты, стиль руководства).
• Изменения в людях (руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе).

 

Самые сильные  изменения — это изменения  в стратегии, когда происходит выход  компании на новый рынок, будь то старый продукт или расширение ассортимента.

Во внутренней среде организации среди масштабных изменений хочется выделить смену  организационной структуры. Потому что организационная структура по своей сути это конкретные люди, с их связями, опытом, привычками.

Все остальные  изменения, безусловно, тоже являются важными, существенными, но происходят с меньшими потрясениями.

 

2. Факторы,  влияющие на скорость проведения изменений.

 

Есть 3 фактора, которые влияют на скорость изменений:

• Масштаб изменений, их длительность/сложность. Например, разработка амбициозной стратегии и её реализация, масштаб минимум 1 год. Если мы хотим изменить организационную структуру и сделать её действительно работающей, то есть довести её до функционала, до регламента взаимодействия, то на это уйдет не менее 4 месяцев. Если мы хотим изменить систему мотивации, то нужно приготовиться к тому, что изменения будут происходить около 6 месяцев.

 

• % сотрудников, попавших под изменения. Понятно, что если изменения происходят в одном подразделении, то скорость будет одна, если они касаются всей организации, то скорость будет другой.

 

• Стиль управления или подход к реализации изменений со стороны руководства. Это персональное влияние лица, принимающего решение. 

 

В этой связи  интересна Формула Изменений (Бекхард и Харрис, 1987)

 

С = А x В x D > X

Где:

С – changes_Изменения

A – aggression_Неудовлетворенность текущим положением дел

В – build_ Желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния

D - destruction_Минимальный риск и разрушительные последствия (практичность)

Х – «Стоимость» изменений

 

Показатели  неудовлетворенности (А), желания внести изменения (В), практичности (D) находятся на одной чаше весов, на другой — так называемая ценность изменений (Х), т.е. объективные и субъективные впечатления.

 

Пример:

1. Сотрудник не удовлетворен текущим положением дел, он понимает, что надо что-то менять.
2. Он желает внести предложенные изменения, он видит конечное состояние, он мотивирован на эти изменения, не просто готов к ним, но готов что-то сделать
3. Он оценивает, что изменения произойдут, но риск не является критичным, т.е. риск будет минимален и последствия будут преодолены быстро, тогда сотрудник готов поддерживать изменения.

 

Если один из показателей A, B, D равен нулю, то понятно, что количество сопротивления будет больше, чем возможность изменений.

Итак, для сотрудника факторы A,B и D должны перевешивать предполагаемые затраты,  в этом случае он будет поддерживать изменения. 

Т.о. ситуация для  изменений должна «созреть», ее необходимость  для сотрудников стать актуальной, острой. 

 

3.Подходы  к внедрению изменений.

 

Cкорость внедрения изменений напрямую связана с подходом, который выбирает организация. Можно выделить 2 основных подхода – революционный и эволюционный.

 

1) Революционный подход.

Революция (от позднелат. Revolutio - поворот, переворот, превращение, обращение) — глобальное качественное изменение в развитии природы, общества или познания, сопряжённое с открытым разрывом с предыдущим состоянием.

Совокупность  большого числа или комплекса  реформ, проводимых одновременно с  целью изменить основы социального  строя.

 

Здесь мы говорим  о революции в масштабе компании как «государства». Ключевое в революционном подходе — это совокупность большого числа изменений, которые происходят одновременно. Т.е. изменения происходят быстро и на многих уровнях управления.

 

При внедрении изменений этот подход проявляется в:

 

• Волевых решениях руководства. Решения принимаются одним человеком или ограниченным кругом лиц.
• Вертикальных коммуникациях (сверху — вниз), при этом информация дозируется. На каждом уровне можно представить систему «кранов», то есть информация тщательно пересматривается и на следующий уровень управления она может доходить в меньшем количестве.
• Смене руководителей, ключевых сотрудников. Это происходит, как правило, без объяснения причин.
• Коротких сроках внедрения новых правил, регламентов и процедур. Например: мы разработали новую организационную структуру и в течение месяца перевели всех в новые должности без собеседований с людьми. Зачастую людям не объясняют, в чем состоят изменения их задач. Им говорят: читайте документы и работайте в новом формате.
• Непоследовательности действий. То есть решения могут как приниматься, так и отменяться.

 

Причины, по которым  руководители внедряют изменения революционным  путем:

 

Авторитарный  стиль управления. Руководители, работающие в данном стиле, при внедрении изменений идут путем еще большего «укрепления вертикали власти». Решения принимаются единолично либо в «узком кругу», далее «спускаются» через систему регламентов.

 

Страх руководителя перед возможным сопротивлением сотрудников. Руководитель понимает, что сопротивление будет, но в силу своих индивидуальных особенностей  у него не хватает мотивации или внутренних сил для того, чтобы начать открытые действия. В этом случае руководитель формирует команду «последователей», которым он безраздельно доверяет и которые лояльны ему, но часто не самим изменениям.

Выбор поведения  по принципу «обороны». Опасаясь накала эмоций,  руководитель стремится  взять ситуацию под контроль, действует  через лояльных ему руководителей, тем самым, ограничивая себя в получении полной информации о ходе изменений и возможности влиять на процесс. Между руководителями и сотрудниками выстраивается такого рода псевдокоманда, которая обладает правом вето, имеет всю информацию, имеет возможность подавать её дозированной, имеет возможность влиять на факты и т.д.

 

Недостаток опыта внедрения изменений, действие по принципу «ввяжемся в бой, а там посмотрим». В этом случае руководитель действует достаточно открыто, но есть и обратная сторона: он действует методом «проб и ошибок», бывает непоследовательным, часто отменяет ранее принятые решения. Что происходит в результате? Люди сначала готовы его поддержать, они включаются в процесс, предлагают свои идеи, но через некоторое время отступают и наблюдают за происходящим процессом со стороны. Т.е. находят себе тихое спокойное место, в котором можно переждать эту «бурю».

 

Конечно, сотрудники будут работать в изменившихся «революционных»  условиях, если им дорого рабочее место. Но их поведение в этом случаем  можно трактовать как подчинение, а не поддержку и лояльность. Второй аспект, который является важным следствием революционного пути — это ответственность за результат изменений, возьмут ли ее на себя сотрудники?  Как правило, в этом случае ответственность всегда остается за руководителем.

Конечно, если изменения  будут успешными, тогда коллектив присоединится. Если же успеха у изменений не будет, то виноват руководитель.

 

Безусловно, бывают бизнес-ситуации, которые связаны  с выживанием компании и тогда  такой подход является оправданным. Но если мы говорим о масштабных изменениях, о том, что изменения должны быть внедрены и поддерживаться ежедневной деятельностью сотрудников, то революционный подход имеет свои ограничения.

 

2) Эволюционный подход.

 Процесс изменения системы посредством использования информации, преобразования и саморегуляции (адаптации к новым условиям).

Здесь мы должны говорить о развитии социальных систем. Есть много исследований, которые  подтверждают, что при достаточном  количестве информации, при возможности  принимать решения, организационные  системы способны к саморегуляции, т.е. к адаптации в новых условиях.

 

 

 

При внедрении изменений этот подход проявляется в:

 

• Прозрачности намерений руководства, коммуникациях с обратной связью. Т.е. мы говорим сотрудникам о том, для чего мы проводим изменения, какую роль эти изменения играют в сегодняшнем состоянии дел в компании, что произойдет, если мы их не будем проводить. А также готовность принимать от сотрудников обратную связь.
• Вовлечении сотрудников в процесс изменений на всех уровнях организации. Это возможность войти как в проектные команды, так и возможность апробировать новые навыки, новые знания без страха быть уволенными. Т.е. возможность сделать ошибку.
• Последовательности действий , «step by step». Это последовательное продвижение, с корректировкой своих действий.

 

4. Сопротивление изменениям.

 

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают  их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под  угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.

 

В организации  существует два типа людей:

Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они  сопротивляются, злятся и нередко впадают в депрессию.

Люди, которые  полностью поддерживают перемены, разрабатывают  и реализуют их.

 

Есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Приведем здесь этот список из тридцати двух причин:

1.Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.

2.Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказывать свою правоту должны сторонники перемен.

3.Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.

Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.

4.Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.

5.Страх: люди боятся неизвестного.

6.Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.

7.Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.

8.Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.

9.Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?

10.Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.