Мотивация и коммуникация в теории организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Коммуникации и межгрупповое поведение в организации      2.1.Организационная среда и коммуникации         Согласно  проведенным исследованиям, руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации, контроля и корректирования. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. И, конечно, руководитель должен осознавать, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Так что же такое коммуникации и как стать эффективно работающим руководителем?       Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации.   Коммуникация  выполняет жизнеобеспечивающую  роль не только для каждого отдельного человека, но и в организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, а также от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.             «Коммуникация»  и «Информация» хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того, чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать и т.д. Эффективная коммуникации требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.   Существует  достаточно много видов коммуникаций:    1) Коммуникации между организацией  и ее средой. На  деятельность любой организации  оказывают влияние факторы внешней  среды. От них зависят коммуникационные потребности организации. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере связей с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, "имиджа" организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений, используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп и различных комитетов. Организация, где есть профсоюз, должно поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы такой профсоюз не появился вовсе. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Можно также выделить, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.        2) Коммуникации между уровнями и подразделениями. Межуровневые  коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Помимо  обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел или предупреждения возникающих проблем. Последняя из управленческих инноваций в коммуникациях по восходящей - создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обсуждении потребителей и их потребностей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.        3) Коммуникации между различными  отделами (подразделениями). В дополнение к обмену информацией  по нисходящей или восходящей, организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.        4) Коммуникации руководитель –  подчиненный. Наиболее  очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, нужно рассмотреть этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.  Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем  и подчиненным связаны с прояснением  задач, обозначением приоритетов, описанием  ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.            5) Коммуникации между руководителем  и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий этой группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможностях рационализаторского характера. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

  2.2.Формальная  и неформальная  структура и влияние на коммуникационный процесс          Известно, что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованиям Дэвиса, 80-99 % слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Однако уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.      Типичная  информация, передаваемая по каналам  распространения слухов:               - Предстоящее сокращение рабочих        - Изменения в структуре организации         - Грядущие перемещения и повышения       - Введение новых мер за опоздания на работу       - Изложение споров между руководителями       - Взаимоотношения между рабочими      Можно извлечь выгоду из слухов и научиться  управлять ими. Слухи используют, чтобы заранее понять реакцию на планируемые изменения в организации. Так, если после образования слухов в организации появляется множество негативных мнений по данному вопросу, руководитель вносит коррективы в свои планы или отменяет их вовсе, пересматривая концепцию действий. Если же реакция людей на «просочившуюся» информацию благоприятна, то с легкостью можно выполнять намеченное. Также слухи можно и нужно использовать в избежание проблем между отделами и с их помощью быть готовым дать отпор любому подразделению, если намечается конфликтная ситуация. Но  здесь не стоит забывать о таких терминах как «коммуникативный процесс» и «обмен информацией». Часто руководитель не придает должного значения обмену, а это может вызвать некоторые проблемы, такие, как неправильное восприятие информации, ведь в ходе обмена обе стороны играют активную роль, и если управляющий описывает одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. А чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить управляющему, как он понимает задачу и ожидания управляющего в отношении результатов его деятельности. И только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее, происходит обмен информацией. А чтобы происходил этот обмен, следует уделять большое внимание коммуникативному процессу.

 

 

            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Межгрупповое  поведение        Действенность организационных структур управления главным образом зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Противоречия, которые существуют между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации. Группы, как и индивидуумы, стремятся обеспечить свою защиту, поддерживать свои позиции и усиливать их. Именно эти цели лежат в основе формирования и развития групп. Отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до враждебности и очень часто включают элементы того и другого. Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничество — соперничество — конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновременно часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними. Определяющие  характеристики групповых отношений, особенно отрицательные, очень просты. Один симптом - это отсутствие координации или срывов в работе. Таким срывам часто сопутствует другой симптом - плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспечить адекватный обмен информацией, плохо устанавливают отношения друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях, необходимых для работы групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напряжению в отношениях между группами. Иногда  группы конкурируют с другими, но объединяются для обмена информацией и достижения каких-то взаимовыгодных целей. Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объема и улучшению результатов работы. В то же время в определенной обстановке ее воздействие может быть разрушительным.

 

    Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои  преимущества и недостатки. Сотрудничество  часто помогает группам и отдельным  индивидуумам достичь большего, чем они сумели бы в одиночку. Но оно также может привести  к самодовольству, негибкости и  сведению на нет всех положительных итогов.           Причины возникновения межгрупповых проблем. Некоторые из конфликтов, которые возникают  между группами, порождаются самим характером их целей или задач. Другой  источник потенциального конфликта  может проистекать из личного  прошлого опыта и ориентации людей, которые составляют отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом конкуренции групп за долю в пае организации, который включает в себя ресурсы, формальную и личную власть, влияние, статус, вознаграждение, наиболее выгодные производственные задания и др. Одним из полезных аналитических подходов будет «дифференциальный анализ» в приложении к исследованию межгруппового поведения. Это означает выявление как сходных черт, так и различий между группами. Если  группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, успешно работают для их достижения, каждая из них будет воспринимать деятельность другой как благоприятную для себя. Эту ситуацию можно определить как функциональную для обеих групп. Если одна группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, то они могут договориться, избежать трения, снизив производительность. Такое поведение можно рассматривать как благоприятное, но дисфункциональное, поскольку результаты будут намеренно занижены.          Модели  поведения групп. Межгрупповой  конфликт обычно происходит, когда один или несколько членов группы испытывают раздражение, столкнувшись с препятствиями в достижении групповых целей. В отдельных случаях источник препятствий пытаются найти внутри группы. Зачастую сами члены группы, методы и процедура, оборудование, модели взаимоотношений или аналогичные факторы могут препятствовать группе в достижении ее целей. Однако чаще ведется поиск внешних источников проблем. Какая-то другая группа может рассматриваться как ограничение или даже препятствие в достижении целей данной группы. Некоторые общие модели поведения групп, кон  курирующих друг с другом, повторяются  с достаточной частотой, что делает их весьма полезными при анализе межгруппового поведения. Если группа конкурирует с другой группой, она, вероятнее всего, становится более сплоченной. Члены группы скорее всего постараются свести до минимума личные разногласия. По мере того как конфликт с другой группой нарастает, члены группы большее внимание уделяют достижению целей группы и соответственно меньшее — удовлетворению своих индивидуальных потребностей. В то же время внутренняя структура группы тяготеет к большей жесткости, а ее лидеры — к авторитарности.           Пути  преодоления межгрупповых конфликтов   Межгрупповой  конфликт не всегда является дисфункциональным, по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их членов. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться погасить межгрупповой конфликт.  Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных суперординарных целей, которые имеют отношение к обеим группам.   Похожий способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто применяемый подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо нашел компромиссное решение. Еще один вариант решения проблемы — расширение взаимоотношений и коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодействия и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение, возможно, оправдывает себя в определенных условиях, но не всегда. В некоторых компаниях используется практика сведения конфликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы. Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения. Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения.

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ коммуникаций в банке «Хоум Кредит»

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем   менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная  система»  единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в  коммуникациях. 

Существуют следующие  типы коммуникаций:

I.Коммуникации с внешней средой, их группируют по сфере отношений:

1) С потребителем –  реклама, общение в ходе продаж, послепродажное обслуживание.

2) С общественностью –  создание определенного образа, имиджа, благотворительности, спонсорские  акции.

3) С конкурентами –  изучение, перенятие опыта, обнаружение сильных и слабых сторон конкурента, промыщленый шпионаж, прием на работу конкурентов.

4) С государством –  уплата налогов, участие в выборных  компаниях

II. Коммуникации внутри организации:

1. Вертикальная:

А) По нисходящей – сообщение подчиняющимся уровням от управленческого аппарата о текущих задачах, изменений приоритетов, конкретных заданиях.

Б) По восходящей – руководитель узнает о текущих или назревающих  проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

2) Горизонтальная – обмен  информации между подразделениями,  координация задач и действий, осуществление совместной работы, формирование равноправных отношений.

3) Неформальные коммуникации  – слухи.

Рассмотрим процесс коммуникации в такой организации как  “Home Credit Bank”.

Коммуникации с внешней  средой. Большое внимание уделяется  общению с клиентами через  различные рекламные акции и  непосредственный контакт с клиентами при оказании банковских услуг.

Среди внутренних коммуникаций приоритетными являются коммуникации вертикальные по нисходящей, т.е руководство сообщает работникам о задачах поставленных перед филиалом банка. Сообщает об итогах работы за определенный период времени. Предоставляет информацию связанную с новыми акциями и услугами по работе с клиентами.

Общение по восходящей так  же присутствует в филиале – работники  задают вопросы,и вносят свои предложения по организации рабочего процесса.

Неформальные коммуникации присутствуют во всех организациях, слух распространяются в некоторых случаях  быстрее официальной информации. Но, как правило, данная информация бывает некорректна. В связи с  этим происходят недовольства и конфликты, поэтому организация определила тенденции развития в отношении  коммуникации в направлении полного  и достоверного информирования сотрудников  о всех процессах происходящих в организации, для снижения возможности возникновения не корректной информации, и ее отсутствием и непониманием каких либо аспектов работы.

От качества обмена информацией  напрямую зависит степень реализации поставленных задач. Что бы избежать конфликтов и непонимания среди  сотрудников, в коллективе руководства  филиала “Home Credit Bank” уделяют большое внимание коммуникации. Работники выше указанного филиала всегда в курсе происходящих событий банка. Распространение информации для сотрудников банка происходит следующим образом: через электронную почту, телефонные переговоры и анкетирование.

 

                                         Заключение       Сейчас  много информации можно найти  на тему коммуникаций: как сделать их эффективными, как улучшить обмен информацией в организации, как убрать барьеры прохождения информации, но надо отметить, что на коммуникации в организации влияют факторы, от которых избавиться очень сложно. Например, структура организации. Какая она должна быть для осуществления эффективного обмена информацией? Иерархичная, с преимущественными коммуникациями по нисходящей или не четко структурированная? И в том и в другом случае возникают проблемы: с одной стороны нет свободы циркуляции информации, а с другой переизбыток информации. Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла управленческая мысль - это ситуационные решения. Помимо  организационных структур, существенное влияние на коммуникации оказывают также организационная культура, стиль лидерства. Какие цели следует ставить перед собой  при разработке модели организационных  коммуникаций? Логично увидеть их в двух сегментах: максимизировать  позитив и минимизировать негатив. Среди положительных черт коммуникационных процессов в организациях можно отметить возможность своевременно получать необходимую для выполнения функций информацию, принимать более взвешенные решения путем всестороннего обсуждения проблем. Содействие выявлению и распространению лучшего опыта также является позитивной стороной коммуникационных процессов. Возможность организовать потоки информации по вертикалям и горизонталям организации, интегрировать их с внешними каналами коммуникаций (например, от клиентов, поставщиков, конкурентов) следует также всячески поощрять. А вот чего следует избегать, так  это информационной перегрузки, деконцентрации внимания персонала в связи с поиском нужной и реагированием на ненужную информацию, появления ошибок при коммуникациях. К сожалению, иногда это проще сказать, чем сделать. С учетом теории и анализа коммуникаций в организации, рассмотренных в  моей работе, можно сделать вывод, что хотя все теоретические аспекты  применять одновременно невозможно, следует действовать по ситуации, пробовать различные подходы к решению коммуникационных проблем и анализировать полученные результаты. Главное - оставаться гибким и готовым к переменам, пока не выявлен более подходящий план повышения эффективности обмена информацией, и всегда быть готовым разрешить проблемы нестандартными способами.