Критерии оценки эффективности деятельности персонала

       Полученные  показатели позволяют судить  об особенностях самооценки:      

1. Насколько дифференцированно  руководитель может оценивать других людей и себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы для оценки, как себя, так и сотрудников – всю шкалу, или только ее часть.

Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков – у предпочитаемых. Разнообразны ли оценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?

2. Какие качества больше  ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) – менеджер ценит этого человека за его личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

3. Где расположит себя  руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум – сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):

    

0                            (-)                              Я                 (+)                              9

К какому из них руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким – к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность – от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), -вот принципы работы преуспевающих , эффективных компаний.

Итак, оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

1.6.  Ошибки оценивания и их преодоление

При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

     Эффект ореола. Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

     Эффект камертона. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

     Ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

     Ошибка высокой  требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

     Центральная  тенденция. Проверяющий намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

     Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

     Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

     Эффект новизны. Оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

     Влияние срока  службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

     Конкурентная  оценка. Проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другой пример предоставляют ошибки, вызванные предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей – это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент не возможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

1.7. Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:          

-      если оценка  проводилась для целей личного  развития сотрудника,

результаты могут быть сообщены ему лично;

-      если оценка  проводилась для определения  вознаграждений, уровня заработной  платы, повышения по службе, то  тогда информация может быть  передана в соответствующую службу  предприятия, которая в случае  личного

запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Цели беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

-      подготовка  к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

-      спокойные, доверительные отношения между  оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы работнику расслабиться.

– Беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность работой и даст шанс продвижения по службе;

-      планирование  оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

-      упоминание  в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не критике личностных качеств. Не следует упоминать более оного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

-      оптимальный  объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

-      самооценка  работника.

Таким образом, для успешного завершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанализировать ее результаты, оценить влияние возможных ошибок, затем использовать полученные данные в соответствии с поставленными целями руководителя.

Таким образом, рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки персонала, можно заключить, что в основе оценки персонала лежат количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества - с другой.

 

 

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ

МБУЗ ОТКЗ ГКБ №1 г. Челябинска

Прежде всего, говоря о процессе принятия решения в любой организации, следует подчеркнуть, что начинаться данный процесс должен с определения целей организации, которые должны целиком и полностью соотноситься с её миссией. Миссия исследуемой организации звучит следующим образом – поддержание здоровья граждан.

Таким образом, можно сказать, что основной целью данного организации является охрана здоровья граждан, оказание медицинской помощи населению, оказание медицинских услуг.

2.2. Оценка качества  и эффективности работы среднего медицинского персонала г. Челябинска

Оценка качества и эффективности работы сотрудников учреждений основывается на федеральных и региональных законах. Так, например, для оценки деятельности работы среднего медицинского персонала, главная медицинская сестра и старшие медицинские сестры подразделений опираются на Приказ Министерства здравоохранения Челябинской области от 01.12.2008 N 1098 "О ведомственной экспертизе качества работы среднего медицинского персонала в учреждениях здравоохранения Челябинской области" (вместе с "Положением о ведомственной экспертизе качества работы среднего медицинского персонала в учреждениях здравоохранения Челябинской области", "Составом экспертного совета по сестринскому делу при Министерстве здравоохранения Челябинской области"1 На основании этого приказа, оценка работы среднего медицинского персонала осуществляется на основании критериев, представленных в виде разделов и пунктов. Оценка производится в отсутствии либо наличии замечаний по указанным пунктам, с указанием степени дефекта( 1 – незначительное замечание, 2 – средняя степень дефекта, 3 – грубое нарушение) и показателем дефекта (0;0,009;0,011;0,014;0,022)

Контроль деятельности персонала осуществляется экспертом (старшей медицинской сестрой) не реже 2 рез в месяц, с заполнением соответствующей отчетной формы (Таблица №1).

 

 

 

 

Таблица №1

ЛПУ __МБУЗ ОТКЗ ГКБ №1__
Отделение___ВОП_________________		КАРТА ЭКСПЕРТНОЙ         ОЦЕНКИ
Ф.И.О.эксперта__Хабибжанова____		качества работы среднего
Ф.И.О.медицинского работника__		медицинского работника
___Назирова И.Р._________
Дата проведения экспертизы_____
№ п/п	Раздел работы	Дефекты
		Степень	Коэффициент
1.	Организация рабочего места:                                - положительно                                                                                                                        - недостаточно                                                                    - неудовлетворительно	0;1;2;3	0;0,009;0,011;0,014
2.	Выполнение требований нормативныхдокументов,регламентирующих противоэпидемический режим и инфекционную безопасность:   - положительно                                  - недостаточно                                                       - неудовлетворительно	0;1;2;3;4;	0;0,009;0,011;0,014;0,022
3.	Организация работы по соблюдению фармацевтического порядка в отделении:                              - положительно                                                                                                                        - недостаточно                                                        -неудовлетворительно	0;1;2;3;4;	0;0,009;0,011;0,014;0,022
4.	Знание и выполение требований охраны труда и противопожарной безопасности:                                         положительно                                                                                  недостаточно	0;1;2	0;0,009;0,011;
5.	Состояние медицинской аппаратуры,готовность её к работе:                                                         положительно                                                                               недостаточно	0;1;2	0;0,009;0,011;
6.	Знание и выполение основных принципов медицинской этики и деонтологии:                                             положительно                                                                 недостаточно	0;1;2	0;0,009;0,011;
7.	Выполнение функциональных обязанностей,соответствующих должности и месту работы медицинского работника : положительно                                                                                          недостаточно	0;1;2;3;4;	0;0,009;0,011;0,014;0,022