Характеристика организации с дивизиональной структурой

Федеральное агентство по образованию

Нижегородский государственный университет  им. Н.И. Лобачевского

 

Экономический факультет

 

Дисциплина: Теория организации.

 

Контрольная работа

На тему:

«Характеристика организации  с дивизиональной структурой.»

 

 

 

 

Студентка 3 курса 31 группы

заочного обучения:

Манакина А.С.

Руководитель:

Густей Е.М.

 

 

 

 

Нижний Новгород, 2011г.

 

 

Теория организации: Экзамен по лекциям, все лекции в  электронном виде на нашей почте, под диктовку ничего не записывали, она нас отпустила)) Задает 5 вопросов, отвечаешь без подготовки, если на на все 5-отлично,4 – хорошо ну и т.д.  
Контрольная – что-то типо сочинения на тему « Хар-ка организации с дивизиональной или матричной структурой» (структура на выбор), 5-7 стр. не больше!!! Включить туда хар-ку организации, этап жизненного цикла, свое мнение о развитии и орг. Структуру… Скинуть ей на почту до 09.04.12 почта: diplomr@rambler.ruДивизионная структура управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика организации с дивизиональной структурой.

Введение.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды  организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в  значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают  и изменяют, рассматривают как  предпосылку достижения высоких  результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую  внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура конкретного  предприятия - это комбинация различных  типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Американская корпорация “Дженерал  Моторс” была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры  . В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в “центры прибыли”. Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру “скоординированной децентрализацией”. В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.

Основная идея состоит в выделении  относительно обособленных структурных  подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной  деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

• расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

 

Существенной преградой на пути стратегического развития организации  встает обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов  и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

 

 

Анализ действующей структурной  организации на примере ГОУТП  «ТЕПЛОСТАН» 

 

Структура предприятия  и реорганизация в период с 2006 года. 

Структура управления рассмотрена  на примере теплоэнергетического предприятия  «ТЕПЛОСТАН». Функцией предприятия является обеспечение города Мурманска и Мурманской области горячей водой, отоплением жилых и промышленных зданий, электроэнергией.

Как у большинства теплоэнергетических  предприятий работающих в районах  крайнего севера у ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» существует ряд проблем в управлении производством и связано это в первую очередь с разницей цены на топливо и тарифах за отпущенное тепло, большая задолженность потребителей тепла и перед поставщиками топлива.

Первоначально предприятие имело  традиционную линейную структуру (рис. 1), но после присоединения в 2006 году дополнительных объектов ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» значительно расширил зону обслуживания и традиционная линейная структура перешла в дивизиональную.

После преобразования структуры предприятие  состоит из центрального предприятия (г. Мурманск, участки Кольского района, участки Ловозерского района) и филиалов (филиал Заполярненская горэлектросеть, Ковдорская электросеть, Кадалакшская теплосеть, Гаджиевская теплосеть)(Рис. 2).

 

 

 

 

Рис. 1. Линейная структура предприятия «ТЕПЛОСТАН» до 2006 г.

 

Переход к дивизиональной структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации предприятия.

Рис. 2. Дивизиональная структура предприятия «ТЕПЛОСТАН» после 2006 г.

Как у большинства теплоэнергетических  предприятий структура управления филиалов была до передачи ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» и после передачи осталась линейной. При дивизиональной структуре управление филиалами осуществляется на местах. Переход к дивизиональной структуре на предприятии «ТЕПЛОСТАН» связан с тем, что первоначально предприятие не занималось передачей электрической энергии потребителям, и следовательно не имело достаточного опыта в этой области. Таким образом структуры управления в филиалах первоначально были сохранены, но при этом были лишены самостоятельности в принятии управленческих решений.

Как было сказано ранее предприятие  не имело опыта по передаче электрической энергии и до 2006 года в состав ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» не присоединялись энергетические предприятия, а только отдельные объекты (котельные) из которых образовывались структурные подразделения называемые участками (Кильдинский участок, Верхнетуломский участок, Молочненский участок), участки объединялись в тепловые районы (Кольский тепловой район).

При функционировании предприятия  по линейной структуре управления с  сохранением структур управления в  филиалах но лишения их каких либо полномочий по снабжению, планированию, финансовых и договорных обязательств в конце 2007 года привело к тому, что в центральном управлении организации стало затруднительно выполнять перечисленные выше функции и обязательства. С конца 2007 года руководством «ТЕПЛОСТАН» было принято решение о передаче большей части полномочий по планированию, финансовой и договорной, оставляя за собой контроль за исполнением этих обязательств филиалами. От части это связано с изменениями в Жилищном кодексе РФ и образовании ТСЖ.

В сентябре 2007 года из состава предприятия  выходит служба эксплуатации внутридомовых  систем, это было дополнительным толчком  в пересмотре структуры управления предприятием.

Дивизиональная структура управления на предприятии существует с конца 2007 года и по настоящее время. 

 

 

Мой взгляд на повышение эффективности управления.

Переход к дивизиональной структуре и делегируя большую часть полномочий руководству филиалов, упростилось управление предприятием, но по прежнему в управлении организации возникают сложности.

Для филиалов болезненным остается вопрос снабжения. Руководством предприятия  не было делегирована функция снабжения, что в свою очередь увеличивает  время принятия решений и затягивает выполнение различных плановых работ так как распределение материалов остается за головной организацией.

Я считаю, что материальное обеспечение  по некоторым позициям можно было бы закрепить за филиалами, а не распределять это головной организацией например: закупка спец одежды, концелярских принадлежностей, материалов для мелкого, косметических ремонтов; материалы для выполнения планов ППР; затраты на производственный контроль, аттестации работников.

Возможно это связано с тем, что предприятие находится очень сложном материальном положении с большими долгами за топочный мазут и недополучением средств за отпущенное тепло.

Еще одной из составляющей тормозящей эффективность в управлении связано  с увеличением числа управленческих структур таких как например: в системе планирования (ПТО) существует отдел по внедрению новых технологий (ОнВНТ). Эти функции может и должно выполнять ПТО так как в ОнВНТ просто передали часть полномочий ПТО. Тем самым увеличивается время согласования по ремонтным работам основных и вспомогательных технологических процессов. Помимо этого способы составления планов исходят из финансового состояния предприятия приоритетными в планировании ремонтно-восстановительные работы на тепловых сетях, в финансовом планировании закупка топлива.

Причину в этом я вижу в том, что  тарифы за отпущенное тепло регулируются государство и пересматриваются один раз в год, а контроль за стоимостью топочного мазута государством осуществляется слабо, это видно в непостоянных и неравноценных дотациях не компенсацию разницы стоимости мазута и заложенного тарифа. В следствии чего предприятие вынужденно брать кредиты прибавляя к существующим долгам выплаты по процентам.

Анализируя структуру управления предприятия «ТЕПЛОСТАН», показывая переход из одной структуры управления к другой, предприятию в сложный период для функционирования важно привести минимуму издержки в том числе и в системе управления таких как искусственное увеличение управленческого состава, полного делегирования полномочий филиалам не вынуждая их быть зависимыми, надеясь на грамотную государственную фиксированную, ценовую политику, ГОУТП «ТЕПЛОСТАН» сможет выработать выгодное положение в данной структуре управление предприятием и повысит качество принимаемых решений.