Анализ внутренней и внешней среды организации

Свидетельство о государственной  регистрации юридического лица от 26.12.2002 г. №102250086445 в МИ МНС России №9.

ООО «Акустика» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, круглую печать и штампы со своим полным наименованием и другие необходимые реквизиты. Предприятие действует на основании полного хозяйственного расчета, обеспечивает самоокупаемость, финансирование затрат по совершенствованию и материальному стимулированию работников за счет заработанных средств.

Общество создано для  осуществления предпринимательской  деятельности с целью извлечения прибыли. ООО «Акустика» осуществляет свою коммерческую деятельность на потребительском рынке, предметом купли-продажи которого выступают товары и услуги, предназначенные для удовлетворения спроса населения.

Общая площадь магазина составляет 280 м², под торговую площадь отведено 107 м².

В магазине представлен  широкий ассортимент музыкальных товаров: музыкальных инструментов, аксессуаров к ним (гитарных струн и т.п.), а также, попутно – продажа дисков со звукозаписями исполнителей, музыкального и звукового оборудования (A/V-ресиверы, акустические системы, сабвуферы и проч.). Предоставляются услуги  настройки и мелкого ремонта инструментов, торговля сопутствующими непродовольственными товарами.

Ассортимент ООО «Акустика» насчитывает свыше 500 наименований товаров. По ценовому уровню реализуемой продукции магазин можно отнести к магазину среднего уровня цен.

Основная цель магазина – увеличение товарооборота и получение прибыли. Важные цели также – снабжение товарами музыкального назначения, удовлетворение покупательского спроса и повышение культуры торговли.

ООО «Акустика» прикладывает усилия по поддержанию существующего имиджа, поиску новых маркетинговых решений для повышения доли в рамках своего сегмента рынка, поиску заинтересованных партнеров и стремлению сделать их своими клиентами на длительное время.

Штат организации состоит  из директора, двух продавцов, настройщика, бухгалтера и уборщицы.

Организационная структура управления ООО «Акустика» построена по следующим принципам:

- В результате функционального  специализированного разделения  труда образованы отделы: музыкальных  инструментов, музыкального оборудования, настройки инструментов.

- В результате вертикального разделения труда образуется двухуровневая структура управления. Первый высший уровень управления – директор магазина, 2-й низовой уровень управления – бухгалтер, продавцы, настройщик, уборщица.

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя (директора магазина), через которого проходят все команды управления.

Каналы продвижения  продукции – директ-реклама, реклама  в городских СМИ, а также интернет-сайт.

5.2. Анализ внутренней среды предприятия «Акустика».

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, то есть ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном (хотя и не полностью) являются результатом управленческих решений.

К факторам внутренней среды  изучаемого нами предприятия относятся:

-  человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);

-  технические ресурсы (новизна торгового оборудования, новизна в организации торговли);

-  коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и т.д.);

-  финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

Человеческие ресурсы.

 ООО «Акустика» представлены штатом организации. Директор, бухгалтер и один из продавцов имеют высшее образование, второй продавец и настройщик – средне-специальное (музыкальное училище).

Стиль руководства авторитарно-демократический: директор учитывает замечания и  предложения сотрудников, предоставляет им определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за работой предприятия и принимает единоличные решения.

Технические ресурсы.

Рассматриваемый нами магазин  имеет современный дизайн торгового  зала, современное торговое оборудование (прилавки, стеллажи для выкладки продукции). Сейчас в магазине действует сочетаются традиционный метод продажи товара – через прилавок (музыкальные инструменты – гитары и проч., аксессуары типа струн и медиаторов) с более прогрессивным методом самообслуживания (музыкальные диски, звуковое оборудование).

Для обслуживания клиентов по пластиковым карточкам введены пост-терминалы, работает банкомат.

Коммерческие ресурсы.

Магазин является самостоятельным  предприятием и не входит ни в какую  торговую сеть. Коммеческие преимущества качества товаров определяются достаточно развитыми и технологиями их производства;  продукция магазина «Акустика» представлена, в основном, зарубежными образцами.

Финансовые ресурсы.

Анализ внутренней среды  данной организации может осуществляться в рамках анализа достигнутых  финансовых результатов фирмы (анализ финансово-хозяйственной деятельности), что при более глубоком изучении позволяет определить слабые и сильные звенья внутри организации. Анализ формирования результатов хозяйственной деятельности предприятия представлен в Приложении 1.

5.3. Анализ внешней среды ООО «Акустика».

Внешнее непосредственное окружение рассматриваемой нами организации «Акустика» - составляют:

 1) потребители – любители музыки, нуждающиеся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащиеся Бийского государственного музыкального училища и музыкальных школ (покупатели музыкальных инструментов), профессиональные музыканты, а также музыканты-любители.

 2) конкуренты – музыкальный салон Sound Master ( в магазине «Агарта»,  магазин радиотоваров «Батарейка» (в магазине «Добрый»), а также салон света и звука «Сонар-Сервис». Конкурентная среда относительно развита, однако рассматриваемая нами организация более широко по сравнению с ними представляет в своем ассортименте средний и низкий ценовой сегмент.

3) поставщики, у организации налажены партнерские связи со многими известными поставщиками (основные поставщики музыкальных инструментов: Таmа, LP, Yamaha, Ovatoin, Epiphone, Greatch и др.; основные поставщики музыкального оборудования: Мackie, Dididesign, Genelec, Lexicon, и др.) что позволяет сохранить широкий ассортимент товаров и интерес покупателей. Степень зависимости от поставщиков можно расценивать как среднюю по причине заинтересованности обеих сторон в долгосрочном сотрудничестве и стабильном объёме поставок.

Внешнее окружение: анализ STEEPV –факторов.

Применим анализ STEEPV-факторов (факторов, которые находятся за пределами контроля организации и могут оказывать определённое влияние на её деятельность и перспективу развития.)

STEEPV - аббревиатура названия  факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (E - economic), окружающей природной среды (E - environmental), индивидуальных ценностей (PV - personal values).

Социальные факторы (S - social) и Экономические факторы (E - economic) при анализе конкретно взятой нами организации тесно связаны между собой.

Уровень жизни потребителей в городе, хотя и снизился в связи  с финансовым кризисом, однако у  достаточно широких слоев горожан  достаточен для того, чтобы население  могло позволить себе удовлетворять  не только базовые потребности (питание, коммунальные расходы и т.п), но и время от времени пополнять музыкальную коллекцию дисков; музыканты - аксессуары к музыкальным инструментам, но и даже (с учетом накоплений) производить покупку достаточно дорогостоящего оборудования.

Технологические факторы. В силу достаточно развитых и постоянно совершенствующихся технологий продукция магазина «Акустика» (главным образом, производимая за рубежом) технологические факторы практически не влияют на деятельность рассматриваемой организации.

Факторы окружающей природной  среды (E - environmental). Не влияют.

Учет влияния индивидуальных ценностей (PV - personal values). Для магазина музыкальных товаров данный фактор имеет некоторое значение в силу индивидуальности музыкальных вкусов покупателей дисков, покупатели музыкальных инструментов в данном смысле не обладают переменчивым поведением.

SWOT-анализ.

SWOT анализ применяется  в процессе стратегического планирования  и позволяет систематизировать  представления о фирме и конкурентном  окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ предприятия  «магазин «Акустика»» (представлен в таблица 3.1).

 

 

Таблица 3.1. - SWOT-анализ

Возможности Новые виды товарного  ассортимента	Угрозы  Новые игроки на рынке
Новые технологии продаж (например, через интернет)	Новые законодательные  акты
Освоение смежных сегментов (изучение ситуаций переключений потребителей)	Активность конкурентов: 1. Программы продвижения          2. Дополнительные услуги
Расширение целевой аудитории	Экономический кризис –  возможность роста цен на услуги поставщиков и себестоимости  товара
Дополнительные услуги
Тенденции спроса Сотрудничество с другими  компаниями
Сильные стороны	Слабые стороны
Незначительное число  конкурентов, особенно по музыкальным товарам низкой и средней ценовой группы	Невысокие финансовые возможности, мало оборотных средств
Практическое отсутствие товаров-заменителей	Необходимость аренды помещения
Наличие квалифицированного персонала	Удалённость от поставщиков (транспортные затраты)
Хорошая репутация у  покупателей	Слабый маркетинг
Наличие постоянного  круга покупателей, обусловливающее  стабильный спрос на товар	Слабая дистрибуция, продвижение
Наличие покупательской способности у постоянной группы потребителей	Узкая продуктовая линейка
Незначительное число  конкурентов, особенно по музыкальным  товарам низкой и средней ценовой  группы	Относительно небольшие  барьеры вступления на рынок (для  потенциальных конкурентов)
Практическое отсутствие товаров-заменителей	Невысокие финансовые возможности, мало оборотных средств
Наличие квалифицированного персонала	Необходимость аренды помещения
Хорошая репутация у  покупателей	Удалённость от поставщиков (транспортные затраты)

6. Выводы по результатам анализа организационной среды предприятия: возможные пути совершенствования стратегического управления.

На основании проделанного анализа, можно выделить следующие  наиболее значимые цели для организации:

Цель 1 - Расширение объемов  продаж на 5-7% в год за счет роста рынков сбыта. Эта цель имеет наивысший приоритет, так как для её достижения организация должна вкладывать ресурсы в развитие своих сильных сторон в условиях благоприятного воздействия факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Поскольку магазин характеризуется хорошей репутацией у покупателей и имеет незначительное число конкурентов в городе, особенно в указанной ценовой нише, то организация имеет конкурентные преимущества в своем сегменте, поэтому ее ресурсы, вложенные в развитие производства и продвижение товаров, принесут максимальную прибыль.

Цель 2 – Расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7-9 позиций в год, освоение новых  видов товарного ассортимента, при  общей доступности цен.

Приоритетность указанных  целей объясняется важностью вложения ресурсов в компенсацию воздействия неблагоприятных факторов внешнего окружения на сильные стороны организации.

Описание маркетинговых  стратегий. План действий.

Исходя указанных целей, выработан комплекс стратегий взаимодействия с основными участниками рынка.

1. Стратегии, ориентированные  на потребителей.

В рассматриваемом нами случае целесообразно применять стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка – предприятие должно быть нацелено на как можно большее использование имеющегося потенциала рынка с помощью применения маркетинговых инструментов, нацеленных на определенный сегмент (любителей музыки, нуждающихся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащихся Бийского государственного музыкального училища и других музыкальных школ, музыкантов – профессионалов и любителей). Это можно сделать, с помощью рекламы (когда отличия «создаются» в сознании потребителей), а также  выбора разных способов распространения товара (через интернет-сайт).

2. Стратегии, ориентированные на конкурентов.

Исходя из имеющихся  конкурентных преимуществ изученного нами предприятия магазин «Акустика», наиболее эффективной для него была бы стратегия концентрации на рыночной нише – предприятие должно создавать свои конкурентные преимущества с помощью концентрации на определенном рыночном сегменте, на своей группе потребителей и полном удовлетворении их потребностей.