Анализ ООО «Алькор-К» с различными элементами деловой среды (с потребителями, поставщиками, конкурентами, органами власти и др.). Адаптация

 

АКАДЕМИЯ  ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТ___________________________________

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ______________________________

КАФЕДРА______________________________________

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине__________________________________

Тема___________________________________________

________________________________________________

_____________________________

 

 

 

Студент группы______________

___________________________

(ФИО)

Руководитель

___________________________

(ФИО)

___________________________

(должность, уч.степень, звание)

 

 

 

Челябинск

200__

 

Содержание:

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Жизненный цикл организации. Механизм принятия решений и координационная деятельность.

1.1.Понятие и этапы жизненного цикла организации.

1.2. Механизм принятия решений  и координационная деятельность.

Глава 2. Организация и ее деловая  среда. Факторы и явления внешней  среды, оказывающие влияние на деятельность организаций.

2.1.Организация и ее деловая среда.

2.2. Анализ макроокружения.

2.3. Анализ микроокружения.

Глава 3. Анализ ООО «Алькор-К» с различными элементами деловой среды (с потребителями, поставщиками, конкурентами, органами власти и др.). Адаптация организации к изменениям внешней среды.

3.1. Характеристика компании. «Алькор-К» - ведущая фирма по производству пластиковых окон в Челябинске.

3.2.Адаптация организации к изменениям внешней среды.

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 
 
 
В современных условиях развития экономики  большое значение придается организационным  процессам, протекающим в многообразной  деятельности организаций. Не понимая  сущности организаций и закономерностей  их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. 
 
Каждый человек в течение всей своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как нет и людей, которым не приходится иметь дело с организациями. 
 
Целью контрольной работы рассмотреть функционирование организации и ее взаимодействие с деловой средой. 
 
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач: 
 
1.                 Раскрыть жизненный цикл организации. Механизм принятия решений и координационная деятельность. 
 
2.                 Изучить организацию и ее деловую среду. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организаций. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Жизненный цикл организации. Механизм принятия решений и координационная  деятельность

 

1.1.Понятие и этапы жизненного  цикла организации

 

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

 

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном  цикле организаций как о предсказуемых  их изменениях с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому  являются предсказуемыми, а не случайными.

 

Концепции жизненного цикла  уделяется большое внимание в  литературе по изучению рынков. Жизненный  цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы  рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые  требуют определенной модификации  понятия жизненного цикла.

 

Один из вариантов деления  жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки  предусматривает следующие этапы.

 

1. Этап предпринимательства.  Организация находится в стадии  становления. Цели являются еще  нечеткими, творческий процесс  протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует  стабильного обеспечения ресурсами.

 

2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации и структура в  рамках организации остаются  в сущности неформальными. 

 

3. Этап формализации и  управления. Структура организации  стабилизируется, вводятся правила,  определяются процедуры. Упор  делается на эффективность инноваций  и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений становятся  ведущими компонентами организации.  Возрастает роль высшего руководящего  звена организации, процесс принятия  решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким  образом, что выбытие тех или  иных членов организации не  вызывает серьезной опасности.

 

4. Этап выработки структуры.  Организация увеличивает выпуск  своих продуктов и расширяет  рынок оказания услуг. Руководители  выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится  более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

 

5. Этап упадка. В результате  конкуренции, сокращающегося рынка  организация сталкивается с уменьшением  спроса на свою продукцию или  услуги. Руководители ищут пути  удержания рынков и использования  новых возможностей. Увеличивается  потребность в работниках, особенно  тех, кто обладает наиболее  ценными специальностями. Количество  конфликтов нередко увеличивается.  К руководству приходят новые  люди, предпринимающие попытки задержать  упадок. Механизм выработки и  принятия решений централизован.

 

Жизненный цикл организации  – совокупность стадий, которые  проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет  сил, полная зрелость, старение, обновление.

 

Рождение. Основатели организации  выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать  и преданность делу характеризуют  этот этап. Нередко используется директивный  метод руководства.

 

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет  после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что  огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение  пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и  развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется  на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем  и его первоначальной командой.

 

Отрочество. Во время этого  переходного периода рост организации  осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация  проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры  постепенно заменяют рискованную страсть  к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется  прием на работу специалистов, что  вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

 

Ранняя зрелость. Отличительные  признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

 

Расцвет сил. Имея в правлении  акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного  роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое  же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей и децентрализация. Принимается  концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

 

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически  сама по себе. Весьма часто устанавливается  нежелательное состояние всеобщего  благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

 

Старение. Этот тип никогда  бы не наступил, если бы руководство  организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации  на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная  система мотиваций, громоздкая система  контроля, закрытость к новым идеям  – все это вместе взятое создает  условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую  систему обновления, либо погибнуть  как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию.

Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

 

Обновление. Организация  в состоянии подняться из пепла  как Феникс. Это может сделать  новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития.

 

 

 

 

1.2. Механизм принятия решений  и координационная деятельность

 

 

Виды координационной  деятельности можно выделять в зависимости  от многих критериев (оснований) деления.

 

1. В зависимости от территориальных  пределов реализации координационных  мероприятий возможно говорить о международной, национальной и территориальной координации.

 

2. По времени осуществления  координация подразделяется на  постоянную (например, координация деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью), временную (до наступления определенного результата или до определенной даты), разовую (проводимую по определенному факту).

 

3. По юридической силе  управомочивающего акта: координация на основе международных актов (к примеру, двусторонних договоров), на основе Конституции РФ, на основе федеральных законов РФ, на основе федеральных актов подзаконного характера, на основе нормативных актов субъектов федерации, на основе местного законодательства, на основе локальных актов.

 

4. По наличию субъекта-координатора: координация с наличием субъекта, руководящего координационной деятельностью  и полностью ответственного за  ее результаты и «самокоординация» (например, согласованные действия равных координирующихся лиц, основанные на их заинтересованности в результатах координации и добровольности участия в ней).

 

5. По субъектам координации:  координация государственных органов  и негосударственных организаций,  объединений и т.п. (совместные  акции профсоюзов, общественных  движений; создание ассоциаций и  союзов юридических лиц для  координации предпринимательской  деятельности или защиты своих  интересов; координация усилий  граждан по уборке придомовых  территорий, по организации и  ведению самодеятельности и проч.).

 

6. По организационному взаимоотношению субъектов координации ее можно разделять на: внутриорганизационную или внутреннюю (координация между подразделениями одного и того же органа, организации; координатором в этом случае выступает руководитель, а координационные отношения подкрепляются отношениями власти-подчинения; недолжное поведение координируемых может повлечь применение мер дисциплинарной ответственности); межорганизационную (координация деятельности территориальных и специализированных подразделений одного органа, например прокуратуры РФ); надведомственную или внешнюю (координация между различными, не подчиненными друг другу в организационном отношении государственными органами, например, координация деятельности правоохранительных или контролирующих органов).