Технологии PR для выхода организации из кризисной ситуации

Организация всегда должна иметь команду людей, которые  могут собраться вместе как команда  управления кризисом. Такая команда  должна включать высших руководителей  функциональных подсистем — операций, финансов, права, управления человеческими  ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным  директором, — чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Планирование развития кризиса  и пути разрешения кризисной ситуации  позволяет организации:

• оперативно реагировать на развитие кризиса;
• избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованными сторонами;
• показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию⁶.

По мнению Алёшиной И.В., подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые  могут стать кризисом. Затем идентификация  источника кризиса, возможно, не  связанного с проблемой.

2. Формирование кризисного плана и команды его реализующей.

3. Выявление ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важна.

4. Определение точки управления  кризисом. Это может быть центральный  или региональный офис, что обусловлено  концентрацией основных ресурсов  ПР на том или другом уровне. В одних компаниях — это  головной офис, в других, наоборот, — службы отделений.

5. Определение дублеров  для ключевого штата. В конкретный  момент нужный человек может  оказаться болен или длительно  отсутствовать. Поэтому система  замен должна быть надежной  для любых потрясений.

6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования.

7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

8. Создание системы легкой  достижимости высших менеджеров  для головного офиса.

9. Предоставление инструкций  по управлению кризисом для  всех, потенциально вовлеченных  в него. Эти люди должны располагать  точкой зрения компании по  важнейшим проблемам, а также  списком домашних телефонов потенциальных  менеджеров кризиса.

10. Подготовка поддержки  пресс-офиса, служб отношений  с потребителями, управления человеческими  ресурсами, а также консультантов.  Крупные кризисы привлекают широкомасштабное  и немедленное внимание СМИ.  Вовлеченность СМИ сама по  себе способна захлестнуть деятельность  собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться,  если СМИ займутся штатом других  служб, не подготовленным должным  образом к работе с СМИ⁷.

 Когда кризис уже  разразился, команда управления  кризисом в составе старших  руководителей должна предпринять  следующие меры:

1. Выпуск заявления, представляющего  факты так, как они известны, и представление его в СМИ  и внутри организации.

2. Предоставление свежей  информации по мере развития  ситуации и появления новых  сведений.

3. Использование самых  быстрых средств коммуникации  из доступных — электронной  почты, факса, брифинга — для  распространения информации как  во внешнюю среду, так и внутри  организации. Распространяя информацию  в СМИ, в серьезных ситуациях  приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть  работы службы ПР бесплатно,  если ситуация достаточно серьезна⁸.

4. Предоставление достаточного  числа каналов для запросов  информации извне; с использованием  дополнительных линий связи, создание телефонов горячей линии и др.

2.2. Проблемы управления  кризисом.

Методы, которыми организация  пользуется при разрешении кризисной  ситуации, влияют на имидж фирмы в последующие годы ее существования. поэтому к разрешению кризиса нужно подходить серьезно, пытаясь извлечь пользу из этого состояния. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:

1. Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по ПР организации узнает о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.
2. Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются, а знать все о том, что происходит, невозможно.
3. Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, — собирается ли организация сделать заявление и какое. Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на все новые проявления кризиса.
4. Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь «медиа-фактами», выводя информационную ситуацию из-под контроля.
5. Возросшее внимание извне. СМИ, брокеры, ведущие программ ток-шоу и публика в целом питается слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит. Начинаются проверки служб по пожарной безопасности, налоговых инспекторов и т.д.
6. Паралич сознания. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. Юристы консультируют: «все, что мы ни скажем, будет повернуто против нас». Самое простое, что, кажется, можно сделать — это не говорить ничего. Однако, молчание не выход. Все о чем умолчит организация, заполнится слухами и домыслами, в большинстве случаев не в пользу организации⁹.
7. Паника. Когда стены вокруг организации возведены, и выходы почти полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить руководство принять немедленные действия и сообщить, что происходит. Существуют две крайности в поведении руководителей в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее — не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис — это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда.

К сожалению, почти все  российские организации рассматривают  появление кризисной ситуации как  катастрофу, хотя зарубежные фирмы  считают кризис шансом. Нужно пользоваться сложившейся ситуацией, т.к. она может  способствовать переходу организации  на новый уровень¹⁰. В условиях кризиса все внимание направлено на организацию, за интервью со СМИ даже платить не надо, потребители внимательно вас слушают. Остается только не паниковать, правильно себя вести и преподнести информацию в свою пользу. Замечательным примером является работа менеджеров по ПР компании PepsiCo.

Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Все  началось с сообщения о будто  бы найденном в банке с Diet Pepsi шприце. Местные журналисты с радостью подхватили историю, а вскоре поступила и  вторая жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration), которая порекомендовала  покупателям переливать напиток  в стеклянные стаканы перед употреблением.

Предупреждение такой  организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории  широчайшую огласку, и вскоре новые  сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать  сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения  уже ничего не могли изменить.

Под угрозой оказался не только традиционный пик продаж 4 июля, но репутация и бизнес компании с  почти вековой историей. Благодаря  грамотным действиям антикризисной  команды «шприцевая паника» закончилась  за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж¹¹.

Им это удалось потому, что компания была открыта для СМИ и отвечала на все возникающие вопросы журналистов. Компания отвечала на все возникающие вопросы любой аудитории незамедлительно и в необходимом объеме.

Компания тесно сотрудничала с контролирующими организациями, чтобы выяснить истинную причину  сообщений о шприцах и исключить  версию саботажа на предприятии.

Журналистам предоставили всю  необходимую информацию, организовали визиты на предприятия, им также объяснили принципы работы этих линий и почему попадание посторонних предметов в банки с Pepsi практически невозможно.

Компания проводила работу сразу на нескольких уровнях: с потребителями, с журналистами, с чиновниками  и контролирующими организациями, с акционерами, с партнерами, заказчиками  и собственными сотрудниками. Для  каждой группы были подготовлены свои аргументы, свои информационные материалы  и были использованы соответствующие  каналы распространения.

PepsiCo перехватила инициативу  у мошенников и охочих до  сенсаций журналистов. Компания  сама стала главным источником  новостей о происходящем. По всей  стране транслировались репортажи,  в ходе которых люди могли  убедиться в безопасности технологического  процесса. Были организованы горячие  линии для СМИ и для потребителей, специалисты отвечали на тысячи  телефонных звонков. Здравый смысл  восторжествовал, и людям стало  понятно, что такое количество  претензий из самых разных  мест есть ни что иное, как  провокация. Люди звонили уже  для того, чтобы поддержать компанию!

2.3. Ошибки, которые компании  совершают при реагировании на  кризис.

Выделяют несколько типичных ошибок, которые в условиях кризисного состояния  совершают организации, не желающие обращаться за помощью к ПР-менеджерам.

• Закрытость и нежелание идти на контакт. Современная практика PR знает много примеров, когда компании совершали серьезные ошибки при урегулировании кризисных ситуаций. Наиболее распространенная из них — это либо полная изолированность компании от контактов со СМИ и общественностью, либо минимальное информирование целевой аудитории о положении дел. Иногда компании предпочитают не давать информацию о кризисе до того момента, пока все факты и подробности случившегося не будут находиться в их распоряжении, а сама проблема не будет успешно решена. Очень часто такая политика приводит к негативным последствиям, появляется множество слухов, обвинений, общественность начинает думать, что компания скрывает правду, а значит, не в состоянии самостоятельно справиться с проблемой.
• Неубедительность действий спикера. Трудности во время кризисной ситуации у компании могут возникнуть в связи с тем, что неправильно выбран сотрудник, официально представляющий позицию организации. Например, общественность не испытывает к такому сотруднику доверия, а сам спикер плохо оперирует фактами и недостаточно аргументирует сказанное. Может возникнуть такая ситуация, когда сотрудник, официально представляющий позицию организации, оказывается не в состоянии ответить на технические вопросы просто потому, что не компетентен в данной области. Поэтому сотрудник должен быть хорошо подготовлен, а если ситуация требует разъяснений специалистов, необходимо организовать их совместную работу со спикером¹².
• Изолированность официальных лиц. Ошибкой будет отказ от выступлений высшего управленческого звена перед общественностью и СМИ во время кризиса. Важно, чтобы, например, генеральный директор компании сделал официальное заявление о возникшей ситуации и предпринимаемых мерах по урегулированию проблемы. В противном случае общественность может просто не поверить тому, что все силы компании направлены на решение проблемы, поскольку не будет обладать информацией, полученной из уст руководства организации¹³.
• Односторонность информации. Неправильная расстановка приоритетов при формировании информационных сообщений об урегулировании кризисной ситуации для СМИ и целевых аудиторий может также привести к неприятным последствиям. То, что интересно финансовому аналитику, не представляет никакой ценности для журналиста местной газеты. Поэтому необходимо готовить информацию с учетом интересов различных целевых групп, так как в противном случае у определенных общественных групп может сложиться впечатление об односторонности подхода компании к решению проблемы.
• Преуменьшение масштабов и степени серьезности кризиса. Такая политика не только будет способствовать росту недоверия к компании и ее информационным сообщениям во время кризисной ситуации, но и негативно скажется на имидже и репутации организации в целом. Поэтому, если компания столкнулась с кризисной ситуацией и ее последствия затрагивают интересы не только организации, следует признать свою ответственность за случившееся и заверить общественность в том, что компания осознает реальные масштабы кризиса.
• Завуалированные сообщения. Сотрудники некоторых компаний во время публичных выступлений по поводу урегулирования кризисной ситуации тщательно подбирают выражения, используют юридически правильные термины, специализированную лексику и так далее. Такая речь может вызвать негативную реакцию у общественности, поскольку люди хотят, чтобы им предоставляли информацию на понятном и простом языке. Речь, наполненная специализированными терминами и юридическими формулировками, может вызвать подозрение у аудитории в сокрытии компанией всей правды и стремлении преуменьшить масштабы кризиса. Подготавливая информацию на простом и доступном общественности языке, компания повышает шансы на то, что ее сообщениям поверят.

2.4. Коммуникации в условиях  кризиса.

Итак, произошел кризис. Как правило, первая реакция руководства компании на кризис бывает такой: "Давайте подождем, пока не прояснятся факты, а уж потом будем общаться с прессой". Однако, как любят повторять специалисты по кризисным коммуникациям, плохая новость напоминает жареную рыбу, ибо она тоже не становится лучше с течением времени.

Ярчайшим примером, «как не надо» действовать в такой ситуации, являются действия украинского правительства в истории со сбитым над Черным морем во время учебных пусков в Крыму украинскими ПВО российского самолета авиакомпании «Сибирь», совершавшего рейс Тель-Авив - Новосибирск. Спустя два часа после этого печального события весь мир видел по CNN спутниковую съемку ракетной атаки и ее последствий. Тем не менее, вечером того же дня Министерство обороны Украины заявило, что никаких учений в Крыму не проводилось.

Спустя 2 дня последовало сообщение, что учения были, но ракетные 
пуски не проводились. Еще через два дня было сообщено, что пуски были, но все ракеты попали в цель, кроме двух: одна самоликвидировалась, а друга упала в море и ее якобы ищут. Еще через несколько дней, когда российская сторона объявила о найденных обломках самолета и ракеты, тогдашний премьер-министр Украины г-н Кинах заявил, что, возможно, Украина имеет отношение к этим событиям. Тут же последовало опровержение пресс-службы Президента Украины. А на следующей неделе сам украинский президент Л. Кучма, до этого всячески избегавший журналистов, при подходе к прессе ошарашил все мировое сообщество словами: «Давайте не будет делать из этого трагедию! С самолетами все время что-то происходит». А еще через неделю Л. Кучма добавил: «Вообще-то ракета была российского производства. Украина таких ракет не производит». Никаких соболезнований украинская сторона так и не выразила. В результате репутация украинского руководства была сильно испорчена, зарубежные политические лидеры стали избегать Л.Кучму¹⁴.

Главным принципом коммуникаций в  период кризиса должно стать стремление не скрыть то, что произошло, а, наоборот, наиболее оперативно предоставить прессе честную и полную информацию. Психологически порой бывает чрезвычайно сложно переломить нежелание компании говорить о своих неприятностях, порой  менеджерам кажется, что, не скажи они  сами о проблеме, никто о ней  и не узнает. В этой ситуации очень  важна адекватная оценка компанией  масштабов кризиса, его влияния  на отношение к компании различных  ключевых аудиторий (клиентов, партнеров, правительственных структур, общественности в целом)¹⁵.

Не нужно публично кричать о каждой проблеме, возникающей у компании в ходе развития бизнеса. Вместе с тем если ситуация действительно серьезная, то, находясь в замешательстве и откладывая публичную реакцию на кризисную ситуацию, компания начинает вызывать гнев и раздражение общественности и прессы, ибо извне это выглядит как игнорирование критических событий, стремление скрыть правду и бессилие в борьбе с кризисом. Большинство профессионалов сходятся в том, что наиболее эффективным методом коммуникации является "говорить все и говорить быстро".