В ООО «Дарханстрой» этой работой
занимается отдел контроллинга, который
проводит методическую, организационную,
координационную и консультационную поддержку
процессов планирования, учета, контроля
и анализа с целью обеспечения руководителей
необходимой информацией для эффективного
управления предприятием.
Отдел контроллинга, финансового
анализа и развития (далее ОК, ФАиР) подчиняется
непосредственно заместителю финансового
директора.
Отдел возглавляет начальник, который
назначается и освобождается от должности
приказом управляющего директора ООО
«Дарханстрой» или уполномоченного
лица, по представлению финансового директора.
В своей деятельности ОК, ФАиР руководствуется:
уставом предприятия; правилами внутреннего
трудового распорядка для работников
ООО «Дарханстрой» ; действующими стандартами;
приказами, распоряжениями и другими локальными
нормативными актами предприятия.
Основными задачами отдела
контроллинга, финансового анализа и развития
ООО «Дарханстрой» являются:
Оперативный контроллинг: оперативный
контроль и регулирование использования
всех видов ресурсов в процессе производства
и реализации продукции; сравнение плановых
(нормативных) и фактических показателей;
анализ влияния отклонений на выполнение
текущих планов.
Стратегическое планирование:
разработка стратегических планов и оценка
их реальности; определение узких и слабых
мест стратегического планирования;
контроль исполнения стратегических планов
по срокам; сопоставление плановых и фактических
показателей для выявления отклонений.
В функции ОК,ФАиР входит: составление
отчета об исполнении лимитов по центрам
финансовой ответственности (ЦФО); проведение
анализа дебиторской задолженности; проведение
анализа исполнения нормативов оборотных
средств; формирование плана закупок товарно-материальных
ценностей на план производства; формирование
инвестиционных проектов; мониторинг
реализации инвестиционных проектов и
т.д.
Отдел контроллинга, финансового
анализа и развития состоит из 8 человек.
Это начальник отдела, начальник бюро
контроллинга и финансового анализа, 2
экономиста I категории и экономист II категории
бюро контроллинга и финансового анализа,
начальник бюро организационного развития,
экономист I категории и экономист II категории
бюро организационного развития.
Таким образом, контроль исполнения документов
повышает ответственность работников
за выполнение порученного задания, позволяет
предвидеть кризисные ситуации и повысить
качество выполнения заданий. За контролем
качества продукции следит отдел технического
контроля ООО «Дарханстрой», который обеспечивает
выпуск качественной продукции. Отдел
управления качеством обеспечивает выполнение
запланированных показателей качества,
осуществляет контроль за исполнением
всеми подразделениями работ, проводит
внутренние проверки. В ООО «Дарханстрой»
контроллингом занимается отдел контроллинга,
финансового анализа и развития, который
составляет отчет об исполнении лимитов
по центрам финансовой ответственности;
формирует план закупок товарно-материальных
ценностей на план производства; разрабатывает
стратегические планы предприятия
ООО «Дарханстрой».
2.4 Основные проблемы
контроля на ООО «Дарханстрой»
В ходе проведения анализа процесса
контроля в ООО «Дарханстрой» стало ясно,
что система контроля исполнения принятых
решений является достаточно жесткой.
Однако процесс контроля не может быть
идеален, и даже у такой высокоорганизованной
системы возникают некоторые проблемы.
1.Одной из важных проблем
является отсутствие информации.
Подразделения ООО «Дарханстрой» при
принятии тех или иных решений не обеспечиваются
необходимой информацией. Несвоевременно
полученная информация или ее отсутствие
могут привести предприятие к серьезным
проблемам. Так, например, нужна информация
о наличии ресурсов. Используемый на предприятии
ООО «Дарханстрой» бухгалтерский учет
такой информации дать не может по той
простой причине, что он построен на системе
ежемесячного формирования отчетных данных.
Поэтому чтобы получить нужную информацию,
приходится тратить немало времени. Это
отрицательно влияет на сроки, качество
принимаемого решения, и, в конечном итоге,
на эффективность деятельности предприятия.
2.В ООО «Дарханстрой» не
в полном объеме используются аспекты
корпоративной культуры, такие как характер
коммуникаций и степень координации.
На предприятии ООО «Дарханстрой»
рабочие и выполняемые ими задачи находятся
в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи.
Для обеспечения синхронизации деятельности
и взаимодействия различных частей организации
используется координация. Координация
обеспечивает целостность, устойчивость
организации. Чем выше степень разделения
труда и теснее взаимозависимость подразделений,
тем больше необходимость в координации.
Проблемы обеспечения эффективной
координации деятельности всех подразделений
предприятия ООО «Дарханстрой» имеют
непосредственное отношение к уровню
развития связи, необходимости поддержания
постоянного информационного обмена.
Коммуникации служат необходимым
инструментом в координации деятельности
подразделений организации. Однако в нашем
случае в отношении коммуникаций можно
сказать следующее: документ рождается
в одном подразделении ООО «Дарханстрой»,
а другое подразделение ООО «Дарханстрой»,
которое указано в этом документе и должно
быть ознакомлено с ним, вовсе не знает
о его существовании. Взаимосвязи между
подразделениями порой остаются только
на бумаге. Все это говорит о том, что необходим
центр, который будет управлять централизованно
всеми потоками информации.
3. При составлении стратегического
плана и работы над инвестиционными
проектами задействованы коммуникации.
Но в любой организации существуют
помехи, нарушающие качество коммуникаций.
Так происходит и в ООО «Дарханстрой».
Процессы коммуникации, в которых
участвуют работники аппарата управления
ООО «Дарханстрой», являются жизненно
важными связующими звеньями между руководителем
и его подчиненными, между руководителями
одного уровня, между организацией и внешней
средой. Процессы коммуникаций позволяют
руководителям ООО «Дарханстрой» эффективно
выполнять свою работу и принимать решения
о выборе оптимальной стратегии для достижения
поставленных целей.
Однако в процессе коммуникации
на предприятии могут возникать различные
помехи, которые нарушают качество передаваемой
информации. Это может быть неправильная
интерпретация со стороны получателя
или источника информации, получатель
информации слышит только то, что хочет
услышать. Бывают случаи, когда при передаче
обнаруживаются так называемые шумы. Барьером
эффективности коммуникаций может, например,
послужить плохая память человека, который
передает информацию, да еще плюс к этому
длинная цепочка людей, через которых
эта информация проходит. Так и происходит:
один работник не дослушал до конца информацию,
не совсем запомнил то, что ему сказали,
потом передал эту информацию по цепочке
другому, тот - третьему, и пока информация
дошла до нужного человека, она получилась
сильно искажена. Поэтому можно сделать
вывод, что чем меньше в цепочке людей,
тем эффективнее коммуникации.
4.Смена существующих кадровых
ресурсов на менее компетентные.
На предприятии действует кадровая
политика, направленная на омоложение
квалифицированного персонала. Работа
с кадрами является неотъемлемой частью
общей стратегии развития комбината. Главная
цель кадровой политики - обеспечение
предприятия квалифицированными кадрами
в соответствии с развитием потребностей
производства.
5.Делегирование полномочий.
На предприятии ООО «Дарханстрой» возникают
случаи, когда руководитель не желает
делегировать полномочия подчиненным.
Он считает, что может сделать эту работу
лучше подчиненного. В результате руководитель
тратит время на задание, которое мог бы
выполнить подчиненный, а другие обязанности
руководитель уже не сможет выполнять
также хорошо.
6.Отсутствие потенциального
функционального замещения.
Если один из работников ООО
«Дарханстрой», осуществляющий контрольные
функции отсутствует на работе, то никто
вместо него не станет выполнять его обязанности,
включая контроль. Временное выбытие отдельных
субъектов внутреннего контроля не должно
прерывать контрольные процедуры. Для
этого каждый работник должен уметь выполнять
контрольную работу вышестоящего, нижестоящего
и одного - двух работников своего уровня
во избежание потери адекватной связи
с объектом контроля за время их выбытия.
7.Отсутствие документального
подтверждения выполнения контрольной
работы.
Не всегда работники ООО «Дарханстрой»
добросовестно выполняют свои функциональные
обязанности, связанные с контролем. Чтобы
подтвердить исполнение этих функций,
каждое должностное лицо предприятия
должно регулярно отчитываться в письменной
форме и ставить свою подпись. Такие отчеты
должны поступать в определенный координационный
центр ответственности. Лицо, проверяющее
данные отчеты, также должно ставить свою
подпись, свидетельствующую о том, что
они проверены. Выполнение этого правила
позволит координировать и контролировать
работу звеньев системы контроля.
Таким образом, несмотря на
высокоорганизованный контроль исполнения
в ООО «Дарханстрой», возникают некоторые
проблемы, основными из которых являются:
отсутствие информации при принятии решений;
не в полном объеме используются аспекты
корпоративной культуры, такие как характер
коммуникаций и степень координации; возникновение
в процессе коммуникации помех, влияющих
на составление стратегического плана
и работу над инвестиционными проектами;
смена существующих кадровых ресурсов
на менее компетентные; нежелание руководителя
делегировать полномочия подчиненным;
делегирование обязанностей подчиненному,
не компетентному в данном вопросе; отсутствие
потенциального функционального замещения;
отсутствие документального подтверждения
выполнения контрольной работы.
3. Совершенствование
эффективности контроллинга на ООО
«Дарханстрой»
3.1 Направления
повышения эффективности контроллинга
Успех стратегии антикризисного управления
во многом зависит от того, удалось ли
руководству фирмы своевременно обнаружить
возникновение исходного события, с которого
начинается движение к кризисному переломному
состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких
событий возможно лишь в том случае, если
аналитические службы фирмы ведут постоянное
слежение за множеством сигналов, поступающих
из внешней среды, а также сигналов о состоянии
процессов, протекающих в самой фирме.
Назовем их внешними и внутренними сигналами
о возможных изменениях состояния фирмы.
Постоянное ожидание сигналов о надвигающемся
кризисе - важнейший принцип стратегического
антикризисного управлении. Поскольку
и внешняя, и внутренняя среды фирмы динамичны,
указанные исходные события могут проявляться
в любой момент. Поэтому важнейшим принципом
стратегического антикризисного управления
является состояние постоянного ожидания
сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная
реакция на эти сигналы.
Наиболее существенные источники и характер
подобных сигналов могут быть определены
по своему влиянию. Наиболее сложным в
процессе антикризисного управления является
выявление цепочек экономических явлений,
возникающих после обнаружения того или
иного сигнала, и выработка соответствующих
решений, направленных либо на усиление
положительных последствий, либо на ослабление
угроз, обусловленных этими цепочками.
Поэтому контроллинг занимает важное
значение в процессе антикризисного управления.
Причины недостаточной эффективности
контролллинга многочисленны и трудно
устранимы. Однако существуют различные
направления совершенствования контроля.
Для осуществления качественного контроля
и достижения определенных целей в контрольной
деятельности необходимо проводить на
ООО «Дарханстрой» постоянную аналитическую
работу. Причем не на конечной стадии контроля,
а в процессе выполнения планов. Это необходимо
для того, чтобы помочь успешному осуществлению
задач, предупредить возможные ошибки
и недостатки.
Задача контроля состоит в выполнении
фактического состояния какого-либо процесса,
сопоставления его с намеченными целями,
оценка ситуации и предложении при необходимости
корректирующих мер. При помощи анализа
можно заблаговременно выявить причины
отклонений, предупредить срывы, обнаружить
неиспользованные возможности и резервы.
Необходим новый подход к осуществлению
контроля на ООО «Дарханстрой». Чтобы
контроль осуществлялся не за сроками
решений, (другими словами «для галочки»),
а проводился конструктивный детальный
анализ. Главный смысл использования различных
форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить
единство решения и исполнения, помочь
успешному осуществлению задач, предупредить
ошибки и недостатки.
Для совершенствования контроллинга
необходимо ввести управленческий учет.
Управленческий учет - это новый вид деятельности
в системе управления. Его цель - обеспечение
управленческого звена предприятия информацией
оперативного и финансового учета, необходимой
для анализа результатов финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, принятия на
этой основе оптимальных управленческих
решений и контроля за их реализацией.
Управленческий учет тесно связан с другими
функциями управления и прежде всего с
планированием. Планирование - исходный
пункт управленческого цикла - при определении
целей и задач финансово-хозяйственной
деятельности опирается на анализ экономической
информации о результатах финансово-хозяйственной
деятельности предприятия в прошлый, текущий
и будущий периоды. Система учета призвана
обеспечить сбор, хранение, обобщение
необходимой для экономического анализа
информации.
Внедрение управленческого учета на
ООО «Дарханстрой» позволит руководителям
подразделений получать все необходимые
сведения каждый день, а бухгалтерам в
конце месяца - все данные, которые требуются
для составления бухгалтерской и налоговой
отчетности. Обеспечение руководства
всех уровней достоверной и своевременной
информацией для принятия решений - это
одна из основных функций управленческого
учета.