Контроллинг в антикризисном управлении

Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

- производственной (составляющие производственно-технической базы);

- организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

- кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

- финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.

На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа антикризисного управления, в ней выделяются два блока - оперативное и стратегическое антикризисное управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу преобразований, исходящую из двух основных целей:

• восстановление платежеспособности предприятия;
• восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

 

4 этапы разработки  программы выхода из кризисной  ситуации

1-й этап - внедрение (сопровождение программных мероприятий). На данном этапе возможны варианты, когда:

консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;

управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.

Отслеживание и сопровождение антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Важнейшая задача контроллинга - координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

2-й этап - оценка результатов антикризисных мероприятий.

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

3-й этап - корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

Пересмотр стратегии развития организации является не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования

4-й этап - разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Таким образом, при разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Дарханстрой»

Ассоциация «Дарханинвестстрой» была создана группой единомышленников в марте 1994 года, и в настоящее время представлена на строительном рынке 17-ю хозяйственными единицами. В составе ассоциации работают строительные предприятия, выполняющие практически все виды строительно-монтажных работ, это предприятия по производству строительных материалов (раствор, бетон, шпатлевки, водоэмульсионные краски, пиломатериал, столярные изделия, металлоизделия, арматурные каркасы, сетки), предприятия по оказанию услуг по перевозке строительных материалов, оказанию услуг строительных машин и механизмов, по комплектации объектов строительства. А также в структуре ассоциации представлены предприятия, выполняющие работы по проектированию объектов строительства и осуществляющие функции Заказчика – Застройщика. Таким образом, ассоциация «Дарханинвестстрой», можно осуществлять весь комплекс строительных услуг, от проектирования до сдачи объекта «под ключ».

Головным предприятием ассоциации «Дарханинвестстрой» является ООО «Дарханстрой», которое выполняет функции генерального подрядчика,  заключает договоры подряда с Заказчиками, ведет строительство объектов «под ключ», имеет лицензии на деятельность по строительству зданий и сооружений, на осуществление деятельности по реставрации объектов культурного наследия (памятников истории и культуры), разрешение на выполнение специальных видов работ на объектах военной инфраструктуры. Заказчиками  по объектам строительства  были и являются следующие организации и госструктуры: Красноярский электрохимический завод, ОКС Министерства образования и науки РБ, ООКС МВД РБ, МУП «Улан-Удэстройзаказчик», Арбитражный Суд РБ, ООО «Бурятский деловой центр», Восточно-Сибирский государственный технологический университет и др.

Успехи производственного развития ассоциации «Дарханстрой» отмечены Международным знаком качества, что означает соответствие строительно - монтажных, проектных работ требованиям европейских строительных стандартов. Добросовестный труд работников ассоциации по достоинству оценен многочисленными грамотами и дипломами федерального, республиканского и городского значения.

Со дня основания предприятия, строителями ассоциации «Дарханинвестстрой» построено, реконструировано, отремонтировано и введено в эксплуатацию более 45 объектов – жилых домов, больниц, административных зданий, банков, офисов, социально-культурных и спортивных сооружений. Особую гордость строители испытывают за построенные ими объекты социального назначения, такие как: жилой дом для ветеранов ВОВ, хирургический корпус республиканской больницы (вторая очередь), центр олимпийской подготовки по вольной борьбе, операционно-реанимационный блок республиканской больницы, республиканская детская многопрофильная больница (первая очередь), санаторный детский дом, жилой комплекс для инвалидов-колясочников и многие другие. Работники ассоциации гордятся тем, что многие объекты, построенные ими, стали визитными карточками г.Улан-Удэ и Республики Бурятия.

 

2.2 Технико-экономические  показатели ООО «Дарханстрой»

Статья баланса	2012 год, тыс. руб.	2013год, тыс. руб.	Удельный вес в валюте баланса		Абсо- лютный прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
			2012 год %	2013 год %
Внеоборо-тные активы	19787	18724	18,6	22,2	-1063	-5
Нематериа-льные активы	17985	16922	16,9	20,1	-1063	-5,9
Основные средства	1802	1802	1,7	2,1	0	0
Оборотные активы	86819	65443	81,4	77,8	-21376	-24,6
Запасы	53889	40688	50,5	48,3	-13201	24,5
НДС по приобретенным ценностям	1173	2282	1,1	2,7	1109	94,5
Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	13064	17323	12,3	20,6	4259	32,6
Денежные средства	18693	5150	17,5	6,2	-13543	-72,4
Активы	106606	84167	100	100	-22439	-21,1

 

Таблица 2.2.3

Общая оценка наличия, состава и структуры имущества предприятия в 2013 году.

Анализ наличия, состава и структуры оборотных активов за 2012-2013 года

Статья баланса	2012 год, тыс. руб.	2013 год, тыс. руб.	Уд. вес в валюте баланса		Абсо- лютный прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
			2012 год %	2013 год %
Оборотные активы	86819	65443	100	100	- 21376	-24,6
Запасы, в т.ч.	53889	40688	62	62	-13201	-24,5
Сырье и материалы	52859	39662	60,8	60,6	- 13197	25
Затраты в незавершенное производство	180	-	0,2	-	-180	-100
Готовая продукция	850	1026	1	1,4	176	20,7
НДС по приобретенным ценностям	1173	2282	1,4	3,5	1109	94,5
Дебиторская задолженность	13064	17323	15	26,5	4259	32,6
Денежные средства	18693	5150	21,6	8	13543	72,4

 

 

2.3 Организация  системы контроллинга на предприятии

 

 

Контроллинг - это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинговая деятельность исходит из решения следующих задач:

-формирование информационной  системы, обеспечивающей точный  мониторинг управления, необходимый  для анализа тактических и  стратегических планов, результатов  деятельности предприятий и отклонений  от заданных параметров;

-формулирование целей  и выработка рекомендаций для  принятия решений, планов, программ  с точки зрения их ресурсного  обеспечения;

установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за неисполнение принятых решений и нарушение условий развития субъекта хозяйствования.