Коммуникация как процесс с обратной связью

     Каждый  человек стремится к тому, чтобы  лучше понимать и быть понятым. Однако в непонимании чаще всего повинны  обе стороны коммуникации. Для  достижения обратной связи необходимо преодолеть ряд барьеров и помех  общения:

• барьеры передачи информации — нечеткое представление инициатором общения предмета разговора, отсутствие логики в высказываниях, артикуляционные проблемы, тембр голоса,

     интонация и т.д. Переработка сообщения во внутренней речи слушающего происходит тем успешнее, чем лучше говорящий  преподносит предмет своего высказывания по форме и содержанию. Трудности  отправления сообщения чаще всего  связаны с плохой (неточной) формулировкой  содержания, неполнотой высказываний, неточностью, двусмысленностью излагаемых фактов. Если говорящему не удалось  ясно и логично изложить содержание проблемы или информации, его слова  никого ни в чем не убедят;

• барьеры восприятия информации — неподготовленность к разговору на заданную тему, отсутствие навыков осмысления, трансформации, обобщения информационных блоков, неразвитость механизмов вероятностного прогнозирования, плохая память и т.д. Трудности получения сообщения обычно связаны с тем, что сообщение понято не полностью или неправильно, так как слушающий не запросил разъяснений; сообщение неправильно оценено из-за предвзятого отношения слушающего к говорящему; сообщение принято не вовремя, поэтому недостаточно серьезно проанализировано;
• объективные помехи в общении — физиологические помехи (холод, жара, шум), психологические (настроение, отношение к собеседнику, увлеченность другой идеей), а также отсутствие общего языка общения, неожиданность сообщения и т.д. Барьерами общения могут быть раздражение или гнев, стрессы, чувство неудовлетворенности, которые провоцируют невнимательность, поспешность выводов и т.д. Такие личные установки собеседников часто являются непреодолимыми помехами при установлении деловых контактов. Чтобы преодолеть возникающее непонимание, участники общения могут опираться на принципы взаимопонимания: владение профессиональным языком или общим языком (иногда языком-посредником); стремление к получению наиболее полной информации; сконцентрированность внимания на главном; учет характера ситуации (спор, полемика, беседа, обсуждение, переговоры);
• самоконтроль или контроль ситуации слушающим, осуществляемый на протяжении всего процесса коммуникации и включающий несколько этапов: контроль подготовки информации к передаче; контроль полноты восприятия информации; контроль формулирования реактивных речевых высказываний в соответствии с типом обратной связи.
• Среди методов контроля самый популярный — уточняющие или наводящие вопросы, переспрос слов или высказываний.

     Лучше всего обратная связь устанавливается, когда собеседники демонстрируют  естественное участие и восприятие всего сообщения в целом. Хороший  путь к взаимопониманию — отзывчивость к потребностям собеседника. Такая отзывчивость, готовность к сопереживанию в реальном общении выражается в соответствующих реактивных репликах слушателя или в его пересказе услышанного с элементами собственного анализа и оценки. К искаженному восприятию и неправильной реакции ведут: неясные по форме и содержанию высказывания, предлагаемые для осмысления; отсутствие внимания сторон к предмету разговора.

     Чтобы избежать ошибок во взаимодействии с  собеседником, целесообразно задать себе следующие вопросы:

• правильно ли я понимаю содержание и форму речи говорящего?
• сосредоточен ли я полностью на высказывании, или мои мысли занять чем-то иным?
• остерегаюсь ли я неверно интерпретировать высказывание?
• правильно ли я реагирую на эмоции говорящего?

     Если  преодолены барьеры, помехи, опасности  непонимания в процессе активного  взаимодействия, получаемая информация (знания, определения, инструкции, разъяснения  и т.д.) будет более полноценной, а обратная связь — более действенной [3; 248-254]. 
 

Глава 2. Эффективность обратной связи в коммуникативном процессе 

     2.1 Значение обратной связи в деятельности руководителя 

     Организационная коммуникация, охватывает отправленные и полученные сообщения внутри формальных и неформальных групп в организации, усложняется по мере развития и усложнения структуры организации, включая  в себя такие разнообразные виды деятельности, как отдача приказов и директив, консультации рабочих, собеседование  с новыми сотрудниками, оценка работы персонала, повышение мотивации  сотрудников, анализ проблем, разрешение конфликтов, создание рабочих групп  и руководство ими. Одним словом, организационная коммуникация распространяется на все сферы деятельности компании [5; 15].

     Не  имея достаточной информации о происходящем в организации (или более локальном  подразделении), о действиях отдельных  её членов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие  перед ним задачи [1; 111].

     Обратная  связь представляет собой процесс, посредством которого руководитель передает свои представления или  ощущения относительно поведения сотрудника. Составляющая часть этого процесса - обмен мнениями и наблюдениями о ходе работы, а также информация, которую работник получает о результатах  своей деятельности.

     Эффективная обратная связь помогает оптимизировать несколько аспектов работы внутри компании. Это могут быть отношения - насколько  эффективно сотрудники взаимодействуют  с другими людьми и между собой; сам процесс работы - насколько  хорошо она выполняется, а также  результаты - практическое измерение  успешности.

     Почему  обратная связь важна для руководителя? Положительные результаты, которые  дает использование руководителями обратной связи в работе с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения  с сотрудниками. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к руководству воспринимается не как "вызов на ковер", а как повод для конструктивного диалога. Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. В-третьих, очень часто руководители компаний и подразделений накапливают критические замечания к работе подчиненных в ожидании аттестации. В существующих реалиях быстрых изменений роскошь общения раз в полгода руководителя со своими подчиненными, к сожалению, уже непозволительна. Немедленная, "по факту", обратная связь помогает скорректировать деятельность сотрудника, усилить требуемую линию его поведения, избежать неправильного понимания им поставленных задач. И, наконец, обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании.

     Обратная  связь важна и для подчиненных. Во-первых, сотрудники (в особенности  новые) с помощью ее получают информацию о том, какие действия способствовали достижению приемлемого уровня исполнения работы, изучают тонкости корпоративных  стандартов и обучаются. Во-вторых, процедура обратной связи включает в себя и дальнейшее планирование того, как достичь максимального  уровня реализации поставленных задач. В этом ключе обратная связь выстраивает  ориентиры для развития сотрудника. В-третьих, в силу своей социальной обусловленности человеческая индивидуальность должна рассматриваться не изолированно, а в ее связи с другими людьми. Сотрудник может часами погружаться  в самоанализ, но при этом не продвинуться вперед в попытках оценить свои поведенческие  компетенции. Стремление увидеть отражение  своего поведения в глазах других людей, посмотреть на себя со стороны  принесет куда больше практической пользы. Кроме того, обратная связь - это  мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах  работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны исполнения, но и, прежде всего, значимость его работы для компании [13].

     Существует  ряд характеристик эффективной  обратной связи в организационном  взаимодействии. Вот основные из них:

• эффективная обратная связь направлена на улучшение действий членов организации;
• эффективная обратная связь конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи;
• эффективная обратная связь обнаруживает тенденцию к специфичности, довольно точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;
• эффективная обратная связь носит незамедлительный характер;
• эффективная обратная связь основывается не столько на оценке сделанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано;
• эффективная обратная связь полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения работы;
• эффективная обратная связь характеризуется своевременностью поступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия;
• для того чтобы обратная связь была эффективной, члены организации должны проявлять желание и готовность принять ее;
• эффективная обратная связь должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю; эффективная обратная связь должна быть надежной [1; 112-113].

     Таким образом, в любом случае устойчивая обратная связь – необходимое  условие результативной коммуникации.

     2.2 Коммуникативные приёмы установления эффективной обратной связи 

     Если  менеджер стал свидетелем неадекватного  исполнения своих обязанностей подчиненным, он должен сообщить сотруднику, что  конкретно ему не понравилось  и указать на то, как это надо было сделать. В этой критике нет  ничего плохого, как впрочем, и хорошего. Для более сильнодействующего и  долговременного эффекта следует  добиться того, чтобы эффективность  в работе повысилась благодаря осмыслению сотрудником возникшей проблемы. Обратная связь в данной ситуации может явиться основным корректирующим инструментом. Оценку действия производит сам подчиненный (в этом, кстати, основное различие между обратной связью и традиционной критикой). Происходит выяснение причин, почему он выполняет  ее так, а не иначе. Делается это в  форме беседы, причем менеджер предлагает подчиненному самому оценить ситуацию. Таким образом, не получая оценки, работник приобретает возможность  осознать, что он делает и к каким  результатом это приводит. На таком  фоне корректировка его поведения  происходит естественно и эффективно.

     Теперь  более подробно о том, как обратную связь осуществить практически. Для начала руководителю, отследившему неассертивное (неадекватное конкретной ситуации) поведение работника, полезно  ответить на следующие два вопроса. Сотрудник правильно воспринимает происходящее? Действительно ли он признает наличие проблемы? Необходимое  условие обратной связи - и оцениваемый, и проводящий оценку знают, что подвергается оценке. Они должны согласовать между  собой некие моменты, требующие  улучшения. И если сотрудник действует  рефлексивно ("Да, пожалуй, я здесь  немного ошибся…"), а не рефлекторно ("Что? Я?! Какая ошибка? Да все нормально!"), есть смысл продолжать дальше.

     На  первом этапе руководитель может поинтересоваться мнением самого сотрудника о том, что именно послужило причиной возникшей ситуации: нехватка времени или квалификации, случайная ошибка или что-то еще помешало ему. Руководитель задает следующие вопросы: "Скажите, как Вы считаете, что послужило причиной того, что в данной ситуации возникли уже известные нам обоим трудности?", "Где, на каком уровне вы допустили ошибку?" и "До какого момента все шло хорошо?". Вдумчивые ответы на эти вопросы помогут разобраться в сложившейся, ситуацию.

     Следующим шагом должно стать совместное с подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим сотрудникам и конкретно к компании. Скажем, если донести до него мысль о том, что отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной недельной задержки зарплаты всем работникам одного из отделов, велика вероятность того, что в будущем подобные прецеденты не повторятся. Ведь когда люди видят последствия своих действий, которые отрицательно отразились на других, они начинают понимать свою ответственность. Руководитель на этом этапе задает такие вопросы: "Как Вы считаете, эта проблемная ситуация будет иметь какие-то последствия?"; "Как отразится Ваша ошибка на работе нашей организации?" и "Что может произойти в результате, если Вы не сможете преодолеть эти трудности и они будут систематически повторяться?". Цель этих вопросов очевидна - повышение сознательности, ответственности сотрудника.

     Еще одна составляющая эффективной обратной связи - выслушать планы сотрудника по исправлению сложившейся ситуации, а также сделать несколько  встречных предложений относительно этого. Зачастую такие предложения  будут составлять часть определенного  плана действий или плана профессионального  роста, поскольку повлекут за собой  дальнейшее обучение или наблюдение. Это будет третий, заключительный этап. Выслушав мнение сотрудника, руководитель должен подвести итог и задать сотруднику направляющие вопросы: "Что Вам нужно для успешной деятельности?"; "Какие ресурсы необходимы?" и "Что могу сделать я, Ваш руководитель, для оказания Вам помощи?"