Условия адаптации индивида в организации

Решение о премировании оформляется приказом руководителя территориального органа ПФР на основании ходатайства руководителя структурного подразделения, в котором работает наставник. В случае увольнения вновь принятого работника до окончания срока наставничества вопрос о премировании наставника решается руководителем территориального органа ПФР.

Показателем оценки эффективности работы наставника является выполнение новым работником функциональных обязанностей в период срока адаптации.

За добросовестное исполнение своих обязанностей наставник может быть награжден в установленном Правлением ПФР порядке.

Наставничество может быть рассмотрено и как одна из эффективных форм адаптации нового сотрудника, когда происходит активное усвоение им профессионально-этических ценностей. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов деятельности, то есть – профессиональная компетентность.

Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода:

1. Предоставление возможности  выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.

2. Профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.

3. Предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.

4. Обучение сотрудников  компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Основное внимание в Shadowing уделяется тому, как выполняется работа. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником».

В западной литературе Shadowing рассматривается как способ оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь не только инновационным методом обучения сотрудников, направленным на подготовку будущих руководителей, но и средством непрерывного повышения эффективности деятельности организации в целом.

Shadowing включает в себя три  этапа:

1. Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.

2. Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации.

3. Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

1. Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга.

2. Обучение происходит на основе  практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).

3. Постоянная обратная связь  «наставника» и обучающегося  сотрудника.

4. Экспертные знания «наставника»  становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Наставники могут попасть в следующие «ловушки» Shadowing:

1. Они могут недооценивать свой  собственный уровень знаний и  навыков, могут думать, что у них нечему учиться.

2. Они могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без наставника.

Содержание ролей обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.

Выделяют три категории обучающихся:

1. Новичок (novice) – не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.

2. Опытный сотрудник. Сотрудник  выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.

3. Профессионал. «Наставник» становится  наблюдателем. Он не даёт готовых  ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт.

Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

 

 Сравнительный анализ применения методик наставничества и job shadowing.

Возможности	Наставничество	JOB SHADOWING
Обучение на месте	Личный пример (наставник и новый сотрудник)	Личный пример (наставник и его «тень»)
Предоставление возможности выбора места работы выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта	–	Неоплачиваемая стажировка. Почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.
Профориентация школьников	–	процесс Shadowing – как расширенное информационное интервью о компании
Предоставление информации преподавателям ВУЗов	–	Преподаватели ВУЗов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, необходимых знаниях и навыках.
Обучение сотрудников компании	Односторонний процесс. Превалирование наставника над новичком.	Реальные ситуации как поле для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Двусторонний встречный процесс.
Оплата труда наставника	Труд оплачивается	Труд не оплачивается
Дополнительная нагрузка наставника	Составление отчетности по ходу процесса адаптации, представление характеристики на новичка по окончании срока адаптации, периодическая оценка новичка.	–

 

Как видно из приведённой таблицы, job shadowing даёт больше возможностей для организации, чем наставничество. Также эта методика является экономически выгодной, т. к. не требует дополнительных материальных затрат.

Также необходимо подробнее остановиться на методике, которая еще не нашла своего применения в российских организациях, но применяется (как и «job shadowing») в 71% западных компаний.

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другое подразделение той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе этот метод очень популярен.

Возможные варианты secondment:

1) Сотрудника одного отдела направляют  в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment – человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.

2) Руководители организации «командируется»  в другие государственные структуры – осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

3) Средний менеджмент направляется  в общественные организации –  школы, вузы, добровольные организации  – осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения  являются носителями передовых  навыков в этой области.

В результате применения «secondment» стороны получают следующие преимущества:

Сотрудник:

– получает возможность личного развития;

– приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

– повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

– приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

«Отдающая сторона»:

– получает сотрудников с улучшенными навыками;

– укрепляет командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;

– улучшает мотивацию персонала;

– развивает сеть контактов;

– строит репутацию хорошего работодателя.

«Принимающая» сторона:

– получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

Оплачивает secondment, как правило, «отдающая» сторона, и получается, что это – один из самых малозатратных методов обучения, т.к., отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день и сам тренинг, а при secondment человек получает только свою зарплату. В ряде случаев компании договариваются, что оплата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами. Иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.

В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах. Автор считает, что его применение в организациях социальной сферы открывает новые возможности для организации и может положительно повлиять на эффективность.

 

2.1 Процес адаптации

Три подхода

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.