Управление персоналом на основе мотивации

     Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его  обязанности некоторых функций  планирования и контроля за качеством  основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

     Для массовых рабочих профессий лучше  всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. 
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. 
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства.

     Соблюдение  пяти принципов работы является одним  из элементов трудовой морали.

     Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах 
Правильно располагать и хранить нужные предметы 
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте 
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы 
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. 
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке повальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. 

4. Основные  цели и базовые принципы построения системы стимулирования сотрудников

     Рассмотрим  основные элементы системы стимулирования персонала, но прежде всего сформулируем основные цели такой системы:

• привлечение новых работников высокой квалификации;
• закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;
• минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;
• поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;
• создание и поддержание корпоративной культуры.

     Наряду  с этим сформулируем базовые принципы построения системы стимулирования персонала, а именно:

1. индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п. Кстати, преуспевающий менеджер должен всегда помнить, что "ничто не может быть столь же несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников";
2. сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;
3. поддержание имиджа Компании как одной из ведущих на рынке;
4. разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом Компании;
5. регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих Компаниях и в целом по стране;
6. гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;
7. анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики Компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.

     Теории  трудовой мотивации, дают в принципе понимание того, что же нужно делать руководителю Компании для мотивации  персонала, причем не теоретически, а  именно практически. 

5. Проблема  мотивации

     Проблемы, возникающие в организациях и связанные в той или иной мере с низкой мотивацией персонала:

• высокая текучесть кадров;
• высокая конфликтность в коллективе Компании; низкий уровень исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду;
• некачественный труд, большой процент брака; слабая связь результатов труда исполнителей и их вознаграждения;
• отсутствие условий для самореализации сотрудников, развития их потенциала;
• низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
• низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
• противоречия в отношениях между руководителем и сотрудниками;
• низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников;
• негативная оценка персоналом деятельности руководства Компании;
• неудовлетворительный морально-психологический климат; недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва; неразвитость социально-культурной и бытовой сферы деятельности Компании;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• несоответствие между реальным поведением исполнителя и поведением, ожидаемым от него руководителем, и многие-многие другие.

     Многие  существующие программы стимулирования труда постепенно перестают удовлетворять руководство организаций. Они просто неэффективны. И их низкая эффективность определяется следующими основными причинами.

1. Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала организации. Многие существующие программы оценивают самих сотрудников, а не результаты их работы, и, что особенно важно, не связаны с целями всей организации.
2. Секретность оплаты.
3. Сотрудники организации должны принимать на веру, что и они, и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам часто является конфиденциальной, практически никто не знает, соблюдена ли справедливость при действующей в Компании системе оплаты труда.
4. Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников в большинстве случаев совершенно недостаточна для того, чтобы существенно влиять на морально-психологический климат в коллективе и мотивацию персонала.

     Более того, во многих организациях независимо от того, что происходит с их доходами, подчас затраты на оплату труда неумолимо растут и растут, причем с заранее прогнозируемым интервалом, а вот когда уже невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в таких организациях начинается сокращение персонала, что, конечно же, не может радовать и удовлетворять сотрудников и естественным образом ведет к подрыву их лояльности, создает нездоровую атмосферу всеобщего недоверия со всеми выше перечисленными негативными последствиями и проблемами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.  Анализ и совершенствование системы  мотивации в     ООО «Пирамида»

2.1. Характеристика  организации

     Процесс управления невозможен без знания экономических  основ фирмы. Форма собственности, масштабы деятельности, характер использования  трудовых ресурсов прямо влияют на управляемость организации и  во многом предопределяют ее результативность.

     Наиболее простым и распространенным предпринимательским объединением является общество с ограниченной ответственностью. Его уставный капитал разделяется на доли, определяемые в учредительном договоре, и участники несут ответственность за результаты деятельности общества в пределах этих долей, что, понятно, очень удобно, так как позволяет более свободно, чем в товариществе, осуществлять хозяйственную деятельность и не бояться риска. Законодательством предусмотрено, что общество с ограниченной  ответственностью не может быть большим по своим размерам; в противном случае оно преобразуется в акционерное, либо прекращает свое существование.

     Высшая  власть в организации такого типа принадлежит общему собранию участников, к компетенции которого относится  решение вопросов об изменении устава, величины капитала, реорганизации или ликвидации общества, утверждении годовых отчетов или бухгалтерских балансов, распределении прибылей и убытков. Текущее управление осуществляется избираемым общим собранием, исполнительным органом или единоличным руководителем; последний не обязательно должен быть членом общества — допускаются и наемные менеджеры. Контроль за деятельностью общества и его руководства возлагается на ревизионную комиссию, которая также избирается общим собранием.

     Члены общества вправе продать, уступить, завещать свою долю в уставном капитале другим лицам, в том числе и посторонним. По письменному заявлению она выдается им либо в натуре либо в денежном эквиваленте.

     Предприятие ООО «Пирамида» – общество с ограниченной ответственностью.

     Вид деятельности: производство.

     Форма собственности – частная.

     Размер  уставного капитала – 150000 руб. 

     Планируется осуществление производства керамической плитки с использованием долгосрочного  кредита на приобретение основных фондов сроком на 3 года с погашением кредита в конце 2011 и 2012 гг. Ставка кредита на момент планирования 26% годовых.

     Предприятие «Пирамида» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Арендует производственные помещения площадью 600 м² и помещение под офис 20 м².

     Руководство деятельностью предприятия ведёт  Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, имеет право первой подписи, распоряжается  имуществом предприятия, осуществляет приём и увольнение работников.

     Генеральный директор несёт материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчётов, занимается вопросами сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер составляет документальные отчёты предприятия. Главный дизайнер осуществляет руководство деятельностью участка по выпуску керамической продукции.

     Основной  формой осуществления полномочий трудового  коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного  договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО «Пирамида» из фондов трудового коллектива.

     Миссией предприятия является удовлетворение потребностей строительных фирм и населения  в изразцовых материалах для отделки  и облицовки каминов, саун, ванных комнат, бассейнов, фонтанов и т.д.

     Наименование  продукции — плитка керамическая для каминов. Основная область применения — благоустройство жилых и  служебных помещений.

     Плитка  керамическая отличается высоким качеством, долговечностью, надежностью в эксплуатации, она производится из экологически чистого сырья. Художники предприятия предлагают несколько вариантов рисунков плитки. В перспективе предполагается расширить ассортимент продукции: изготавливать керамическое декоративное полотно и фонтаны офисные.