Прогнозирование

 

Сроки реализации и условия  сохранения товара (как часть качества), это относится, прежде всего, к упаковке. В настоящее время ужесточились требования по продаже хлебобулочных  изделий, и большинство клиентов требует поставки только упакованного товара. С другой стороны, современные  розничные точки (например, супермаркеты «Компас», «Дом для Дома») требуют  упаковку, которая лучше и дольше сохраняет товар (т.е. товар, упакованный  на автоматических линиях со сроком хранения до 72 часов). При этом она и внешне выглядит лучше. Анализ показывает, что  в магазинах «Компас» покупалось только треть хлебобулочной продукции  ОАО «Хлебокомбинат» от общего количества. То есть завод терял объемы реализации из-за отсутствия надлежащей упаковки в объеме 250-350 тыс. рублей ежемесячно, и плюс получал возврат почерствевшей  продукции из-за ограниченности срока  реализации. Автоматическая упаковочная  линия позволила увеличить производительность труда на 40-50 %.

 

Другой услугой, качество которой оценивается клиентом, является то, как его встречают на заводе, как легко и быстро он может  решить вопросы. Слабый уровень автоматизации  приводит к тому, что клиент вынужден бегать по разным отделам по всему  зданию для оформления договора. В  итоге у него нет больше желания  сотрудничать с ОАО «Хлебокомбинат». Часть такой работы необходимо передать менеджерам по продажам. В этом случае, необходимо организовать отдел по работе с клиентами (2 менеджера по продажам), сделав ремонт помещения на первом этаже стоимостью около 30 тыс. руб. и снабдить работников всей необходимой оргтехникой, которая имеется на заводе.

 

Важным элементом является показатель отгрузки и доставки клиенту  продукции в срок. Сейчас загрузка такова, что машин не хватает, а  при любой поломке срывается  поставка. В часы пик скапливается очередь из-за медленной загрузки, которая идет вручную. На заводе отсутствуют  элементарные средства механизации (рохли, тележки и т.д.). При этом велика физическая нагрузка и для водителей. Без таких средств механизации  также удлиняется время выгрузки в каждом пункте (а на маршруте их может быть до 10 точек). В ближайшие  годы автопарк будет ломаться все  чаще, уже сейчас затраты на содержание автомобилей «ГАЗ» выросли на 50 % за последний год. Необходимо думать о сохранении рынка в городе, а  это периодическая доставка свежей продукции в течение дня.

 

Еще один показатель - это  правильность отгрузки (количество и  ассортимент) в соответствии с заявкой. Сегодня рабочие места стола  заказа и кладовщиков расположены  так, что они не могут не только контролировать, но и даже видеть, что  происходит в экспедиции. Следовательно, эти отделы необходимо объединить для  взаимного контроля и ввести четкий график отслеживания заказов и доставки продукции.

 

Учитывая, все вышесказанные  проблемы, связанные со службой продаж, считаю необходимым предложение  общих рекомендаций и конкретных путей решения проблем, существующих на заводе.

 

3.3 Рекомендации по совершенствованию  системы продаж

 

Приступая к разработке стратегии  продаж необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия  и увязать её с программой по стимулированию службы продаж.

 

Рассматриваются задачи, стоящие  непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным  критерием оценки эффективности  её работы служит показатель степени  удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа  поступивших заказов к числу  отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано  как с организацией работ непосредственно  в службе продаж, так и со сложившейся  структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия.

 

В целях совершенствования  этих отношений и повышения оперативности  в принятии решений по продажам предлагается организовать оперативный учёт причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу продаж, должен вести учёт (компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

 

Цель организации такого учёта состоит не столько в  том, чтобы создать базу данных потенциальных  потребителей, сколько в выявлении  конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные  по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое) должны обобщаться и передаваться руководителям  предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит  принятие решений. При этом по каждому  фактору игнорирования этих проблем  потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксировать упущенную  выгоду.

 

Опыт внедрения таких  ежемесячных отчётов позволяет  повысить оперативность решения  многих вопросов в организации продаж. Показатель упущенной выгоды по незаключенным  договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений  в необходимости принятия решений.

 

Далее необходимо рассматривать  деятельность службы продаж как комплекс мероприятий, начинающийся с момента  выхода продукции за ворота ОАО «Хлебокомбината» до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления продажами сегодня во многом будет  определяться:

 

использованием компьютерных средств учёта;

 

контроля над движением  произведенной продукции и поступающих  финансовых средств по её оплате;

 

внедрением нового вида упаковки;

 

внедрением нового вида транспорта;

 

реорганизации службы продаж.

 

Анализ организации деятельности службы продаж ряда предприятий показывает, что в настоящее время с  одной стороны, роль руководителя службы продаж, стала более значимой, так  как именно на него возлагается вся  ответственность за реализацию произведенной  продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он как  и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое  осуществляется под заказ, может  быть скорректировано производственниками  исходя порой просто из местнических интересов.

 

Отдельного обсуждения заслуживает  и сама организация отношений  по обслуживанию потребителей при отпуске  продукции. И здесь на первый план помимо доброжелательного отношения  к каждому потребителю выходит  и сама организация процесса отпуска  продукции. Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени  отгрузки продукции потребителям, что  неизбежно создает очередь в  помещении службы сбыта и на стоянке  грузового автотранспорта перед  предприятием. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно  сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия, например:

 

пригласить потребителя  посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные  и другие материалы;

 

провести анкетирование  потребителей.

 

Игнорирование указанных  вопросов на предприятии может негативно  отразиться на имидже предприятия, что  чревато потерей потребителей.

 

В целом работа службы продаж нацелена на увеличение реализации продукции, а, следовательно, и получаемой заводом  прибыли.

 

В условиях падения реализации на основные сорта хлеба можно  рассмотреть несколько конкретных вариантов действий на рынке.

 

1. Развитие сети дилеров  (например, покупка торгового оборудования  для расширения их точек путем  сдачи в аренду и обеспечения  четкого графика завоза свежего  хлеба), но обязательно с широким  ассортиментом продукции. Стоимость  одной холодильной витрины составляет 20-30 тыс. руб., стеллажи стоят в  среднем 3-5 тыс. руб. Выручка  с торговой точки в месяц  составляет 350-450 тыс. руб., то есть  за месяц работы все купленное  оборудование окупится.

 

2. Развитие собственной  торговой сети (идеальный вариант  с кафетериями). Это возможно при  наличии собственного торгового  оборудования и аренде помещений  на сумму не больше 200 тыс. руб.  в месяц, так как выручка  от торговли всем ассортиментом,  выпускаемой продукции, в месяц  составит 350-450 тыс. руб. То есть, прибыль с одного кафе составит  около 200 тыс. руб. Если учитывать,  что общая прибыль предприятия  в месяц составляет 1800-2000 тыс.  руб., то эффективность от открытия  кафе составит 10-11% ((200 тыс.*100%) / 2000 тыс. = 10 %). (Рис. 3.4.).

 

 

Рис. 3.4 Эффективность открытия кафетерия.

 

3. Организация мобильной  торговли с тонаров, в том  числе по специальным ценам  при наличии рядом конкурента. Необходимо наличие не менее  2 -3 тонаров и разрешение на 6-7 торговых мест в городе. Стоимость  одного тонара (прицепа) составляет 160-170 тыс. руб., если покупать его  в Белоруссии, г. Минск, так  как цены белорусских производителей  на 10-15% ниже, чем у российских, но  время производства и доставки  дольше. При ежедневной работе  тонара, выручка за месяц составит 280-300 тыс. руб., то есть за месяц  работы он окупит себя. За первый  месяц один тонар принесет  прибыли около (300 тыс.-170 тыс.=130 тыс.) 130 тыс. руб., что приведет к  увеличению прибыли предприятия  на 6-7% (Рис. 3.5.).

 

Рис. 3.5 Повышение прибыли  предприятия после покупки тонара.

 

 

Обновление холодильников, которые сдаются в аренду для  торговли кондитерскими изделиями  ОАО «Хлебокомбинат» в полном ассортименте (сейчас этим активно  занимается ТД «Сигнал»). Средняя стоимость  холодильного оборудования производства г. Минск составляет 20-30 тыс. руб., что  на 12% ниже, чем у других производителей. А прибыль предприятия от продажи  кондитерских изделий в полном ассортименте в одном магазине в месяц составит около 50-60 тыс. руб. Что говорит об окупаемости за 2 недели.

 

4. Развитие мелкоштучной  продукции и бараночного производства, т.к. спрос на эти позиции  растет, а с другой стороны,  магазины начинают брать не  только мелкоштучную продукцию,  но и другие позиции (так  ОАО «Волжский Пекарь» забрал  у ОАО «Хлебокомбинат» часть  объемов в несетевых магазинах). Для этого необходима покупка  специализированного оборудования (печи для мелкоштучной и бараночной  продукции). В январе 2006 года была  куплена печь для изготовления  бараночных изделий на сумму  750 тыс. руб., что позволило выпускать  большой ассортимент сушек и  баранок, продажа которых активно  ведется в г. Москве. Один только  крупный сетевой клиент за  апрель месяц заказал бараночной  продукции на сумму 570 тыс. руб., а это составляет 28% от месячной  прибыли предприятия. Это говорит  о том, что дальнейшее развитие  мелкоштучной продукции (сухари, печенье, вафли и т.д.) позволит  предприятию увеличит прибыль  на 50 %.

 

5. Дальнейшее развитие  упаковки, например, цветной полипропилен, упаковка в полипропилен специальных  сортов и мелкоштучной продукции,  т.к. хлебокомбинат проигрывает  в красочности. В этом случае  необходима покупка упаковочного  аппарата, повышенной сложности  (разноцветная упаковка). Стоимость  такого аппарата составит около  70 тыс. руб., при этом объемы  реализации продукции, упакованной  в цветную упаковку, увеличится  на 40-50 %.

 

6. Выход на новые сети  и оптовые структуры, на новых  крупных клиентов, что требует  свободного транспорта. Необходимо  закупить автомобили марки «Газель», т.к. они быстрее имеющихся  у предприятия автомобилей «ГАЗ».  На данный момент, предприятию  приходится отказывать многим  клиентам в доставке продукции,  из-за отсутствия свободного транспорта. Стоимость одного автомобиля  составляет 280-300 тыс. руб. Покупка  одного автомобиля «Газель» позволит  увеличить маневренность, скорость  доставки, а при наличии новых  клиентов, и объем реализации  продукции. Объем реализации за I квартал 2006 г. составил 3 800 тонн  продукции, т.е. в месяц - около  950 тонн. При вводе в эксплуатацию  одной машины объем реализации  вырастет до 1000 тонн в месяц  (на 5 %). (Рис. 3.6.)

 

7.

 

Рис. 3.6. Объем реализации продукции за месяц.

 

С другой стороны, надо заняться обучением персонала. Это должна быть система, а не отдельные эпизодические  учебы. Здесь важна компьютерная грамотность, основы рыночных отношений, элементы системы управления качеством  и взаимоотношений с клиентами.

 

В условиях развития рынка  и обострения конкуренции необходимо сделать упор на качество обслуживания клиентов. Логистика сегодня очень  важна. При недостаточном уровне развития логистики объемы падают, (клиенты уходят к другим). Покупается не только товар, но товар с услугами по обслуживанию. Основными показателями (в том числе и для премирования) должны стать:

 

Доставка в срок и требуемого качества (например, отсутствие деформаций и свежесть продукции)

 

Наличие претензий и жалоб

 

Выполнение заказа (в том  числе по ассортименту)

 

Удовлетворенность клиента (это обобщенный показатель по анкете для клиентов)

 

Изменение подхода к рекламе. Нужен переход на "точечную" рекламу по отдельным изделиям, особенно при запуске новых продуктов (затраты  на это 15-20 тыс. руб. в месяц). Важно  наладить "неформальные" взаимоотношения  с продавцами хлебобулочной продукции  и заведующими секциями. Организация  конкурсов на лучшую продажу нашей  продукции по 3 категориям (малые  и средние магазины, супермаркеты). Главный приз должен быть существенен, например, 3-4 тыс. рублей. Необходимы и  мелкие сувениры (календари и ручки  с логотипом ОАО «Хлебокомбинат») для различных лотерей среди  покупателей. Шире практиковать прямые эфиры о заводе и продукции.