Прогнозирование

 

Основные пожелания в  сторону Обнинского «Хлебокомбината»:

 

хотелось бы расширения ассортимента, внесения на рынок новой продукции;

 

производить продукцию для  людей, болеющих сахарным диабетом;

 

повысить качество продукции;

 

усовершенствовать упаковку;

 

сдерживать цены;

 

Конкурентная борьба между  производителями ведет к повышению  качества продукции, расширению ассортимента, снижению цен, а соответственно увеличивается  рынок сбыта продукции.

 

3.2 Выявление организационных  проблем в управлении продажами

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках продовольственных  изделий ведется на уровне совершенствования  качества и интенсификации коммерческих усилий. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы продаж.

В рыночной ситуации, когда  предложение превышает спрос, и  уровень качества высок у многих производителей, ведущим звеном становится служба продаж. Остановимся подробнее  на схеме деятельности службы продаж. Большим потенциалом эффективности  для рассматриваемой категории  предприятии обладает трехблочная  схема службы продаж:

 

1

 

2

 

Рис. 3.3 Схема службы продаж

 

Краткая функциональная характеристика этим трем блокам службы продаж:

 

А. Служба экспедиции

 

Типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно необходимо ввести типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных  изделий, которым реализуется продукция  рассматриваемого предприятия.

 

Можно выделить следующие  типовые процедуры службы экспедиции:

 

Прием продукции от производства;

 

Перемещение продукции внутри предприятия;

 

Хранение продукции;

 

Отпуск продукции клиентам (потребителям);

 

Отгрузка продукции;

 

Доставка продукции клиентам.

 

Б. Подразделение менеджеров по продажам

 

1. Поиск заказчиков (посредством  телефонных переговоров, личного  посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках,  ярмарках и т.д.).

 

2. Мотивация клиентов (потенциальных  покупателей). Налаживание личных  связей с представителями клиента.  Убеждение в выгодности сотрудничества  путем презентации товара, описания  перспектив сотрудничества с  учетом функционирования развития  предприятия, предоставления льгот  и формирования мнения о предприятии.

 

3. Текущая работа с клиентом (помощь клиенту в решении его  проблем в рамках сотрудничества  с комбинатом; обеспечение стабильности  сотрудничества; формирование текущего  заказа; предоставление дополнительных  услуг постоянным клиентам и  т.п.).

 

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (отдел маркетинг)

 

Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости  товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики  реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или  от соответствующих служб. К разрабатываемым  мерам могут относиться:

 

способ подачи товара;

 

название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;

 

предложения по коррекции  ассортимента на основе анализа реализуемости  продукции;

 

разработка рекламных  мероприятий;

 

разработка и организация  презентации;

 

разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;

 

разработка системы скидок и льгот;

 

анализ эффективности  проводимых мероприятий по продвижению  товара;

 

анализ динамики реализации товара;

 

и другое.

Позиционные связи службы продаж с подразделениями предприятия. Одной из актуальных проблем предприятия  является неконструктивность взаимодействия службы продаж с другими подразделениями  предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятия  продумать модель связи и отношений  службы продаж с иными подразделениями  и управленческими структурами  комбината. Например, в крупном плане  можно выделить следующие общие  направления:

Взаимодействие службы продаж с производством осуществляется по решению следующих вопросов:

согласование потребительских, технологических и качественных характеристик товара;

формирование текущих  заказов и оперативная коррекция  объемов выпускаемой продукции;

согласование графика  выпуска продукции.

 

Данные связи осуществляются на уровне начальников подразделений. Вопросы, не решаемые на этом уровне, решаются на более высоких уровнях управления (заместитель отдела сбыта, заместитель  производства под арбитражем руководства  предприятия).

 

Вопросы ценообразования  и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения  эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер  по продвижению товара.

 

Для соорганизации действий службы продаж и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного  отдела.

 

На этапе заключения договоров  менеджерам по продажам осуществляется юридическая поддержка.

 

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений  и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия службы продаж с иными подразделениями и  управленческими структурами комбината. Эффективна следующая последовательность разработки, согласования и внедрения  механизмов взаимодействия:

 

выдача директором задания  на разработку руководителям служб;

 

разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;

 

согласование схемы и  конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;

 

коррекция, согласование и  утверждение директором разработанных  схем;

 

оформление нормативных  документов и внедрение разработанных  схем в деятельность подразделений.

 

Типичные проблемы в деятельности службы продаж. Эти проблемы можно  разделить на две части:

 

Общие для комбината и  влияющие на службу продаж

 

Несовершенство организационной  структуры комбината.

 

Отсутствие кооперативных  отношений между подразделениями.

 

Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников комбината.

 

Специфические для службы продаж

 

Служба продаж остается в  позиции обслуживающей службы по отношению к производству.

 

Несоответствие структуры  продаж реальным требованиям рынка  и критериям стабильной деятельности комбината.

 

Изолированность деятельности службы продаж.

 

Переложение обязанностей других служб на отдел продаж.

 

Отсутствие мотивации  у сотрудников службы продаж на совершенствование  и развитие своей деятельности.

 

Отсутствие технологии работы с клиентами.

 

Охарактеризуем данные проблемы. В обобщенном виде проблему организационной  структуры рассматриваемого комбината  можно представить как сочетание  четырех моментов.

 

Первый момент:

 

нарушение базово сервисных  отношений между различными структурными подразделениями.

 

Всякая структура предприятия  имеет части, находящиеся в тех  или иных отношениях между собой, и всякая часть имеет свое функциональное предназначение в целостной системе. Основное внимание уделяется характеру  отношений между частями, т.е. структурными подразделениями. Эти отношения  содержат объективно некоторую иерархию, которую можно упрощая свести к двум качествам: базовая деятельность и деятельность обслуживающая затруднения  в базовой деятельности.

 

При укрупненном взгляде  на всю оргструктуру предприятия, базовой  будет производственная деятельность, а обслуживающей - организационная. Или: базовый процесс - реализация товаров, служебный к нему - рекламный процесс; в свою очередь непосредственный процесс производства рекламной  продукции и ее размещение будет  выступать как базовый по отношению  к его управленческому сервису.

 

Следует отметить, что процесс  бюрократизации предприятия связан с чрезмерным ростом сервисов, которые  начинают диктовать базовому процессу свои условия, отвлекая его участников от их непосредственных обязанностей.

 

Например, часто на комбинатах «старой закалки» по инерции прошлого нарушены базово сервисные отношения  между службой продаж и производством, которые являются полноправными  звеньями целостного базового процесса. Ведется речь о случаях, когда  служба продаж находится в позиции  сервиса по отношению к производству. Такой перекос ведет к производству продукции, не востребованной рынком, и/или к формальному учету потребительских  критериев, что снижает объем  продаж, а затем и объем производства.

 

Момент второй:

 

наличие в организационной  структуре предприятия подразделений, возникших в период бюрократизации предприятия и/или не перефункционировавшихся  в рамках новых объективных условий  на комбинате.

 

Яркой иллюстрацией данной деструкции может служить не измененная деятельность планово-экономического отдела, который, занимаясь планированием по устаревшим алгоритмам, способствует не развитию, а деградации предприятия. Так, в  то время как выпуск продукции  на комбинатах производится по ежедневным планам, составляемыми сотрудниками отдела продаж, месячные планы разрабатываются  «плановиками», исходя из загруженности  производственных мощностей. Причем, планы, попадая в производство, не могут  быть выполнены в принципе и служат скорее средством морального давления на сотрудников службы продаж. Кроме  того, зачастую планово-экономические  отделы не учитывают в своих расчетах показатели реализации продукции, и  не анализирует спрос на продукцию. Планирование производится, «по старинке», от производства.

 

Третий момент:

 

недостаточная регламентированность взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к  стихии позиционных взаимодействий.

 

Здесь можно отметить недостаточную  нормированность взаимодействий между, структурными подразделениями на многих предприятиях. Вопросы позиционны: отношения не всегда имеют однозначную  нормативную прописанность. Это  способствует спонтанности взаимодействий подразделений и росту взаимных претензий. Одной из основных причин, является отсутствие общей автоматизированной системы для такого комбината  с его масштабом производства.

 

«Разрыв» во взаимодействии между службой продаж и плановым отделом приводит к следующему: ценообразование  ведется исходя из показателей рентабельности производства без учета ситуации на рынке реализации у работников отдела сбыта, что приводит к потерям  клиентов.

 

В этом случае необходимо внедрить автоматизированную систему компании "Интеллект - Сервис", которая уже  обеспечивает одного из конкурентов  Обнинского «Хлебокомбината» - «Волжский  Пекарь» г. Тверь.

 

Компания "Интеллект - Сервис" - разработчик программных средств  автоматизации хозяйственной деятельности различных отраслей экономики - предлагает сотрудничество в сфере внедрения  современных средств поддержки  бизнеса российским компаниям.

 

В качестве внутренних факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия, рассматриваются социальные, такие как отток квалифицированных  кадров, старение, отставание профессионального  уровня персонала, в том числе  управленческого.

 

Технологические - моральный  и физический износ оборудования, отставание технологии, отсутствие регулярного  учета показателей деятельности и другие.

 

Одной из основных проблем  службы продаж, является несоответствие реальной структуры службы продаж требованиям, предъявляемым потребительским  рынком. Ситуация обостренной конкурентной борьбы за потребителя на рынке, при  наличии примерно одинакового потребительского качества товаров у многих производителей, эластичности спроса и т.д., требует  интенсификации деятельности службы продаж с попутным повышением качества товаров.

 

Еще одна серьезная проблема состоит в отсутствии мотивация  сотрудников отдела продаж на совершенствование  и развитие собственной деятельности. Отсутствие мотивации укореняется  по разным причинам. Например, игнорированием инициатив сотрудников службы продаж по улучшению деятельности своего отдела, а также некоторых звеньев  комбината. Это обстоятельство мешает естественному развитию деятельности отдела и приводит к формальной реализации «морально устаревших» норм. Но более  глубокой, пожалуй, является отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудников службы продаж. Главный недостаток в существующем стимулировании кадров, состоит в  отсутствии жесткой зависимости  величины заработной платы от результатов  труда. Если на предприятии существует недовольство работников, связанное  с оплатой труда, то целесообразно  ввести систему премирования.

 

Наличие серьезных затруднений  в деятельности службы продаж (потеря постоянных клиентов, замораживание  поиска новых клиентов, не систематичность  мероприятий по продвижению товара, уменьшение объема продаж и т.д.) ставит под сомнение стабильность функционирования данного предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы. Таким  образом, объективные условия, сложившиеся  в анализируемом предприятии  требуют незамедлительной реорганизации  службы продаж.

 

Так как основной деятельностью  службы продаж является управление продажами, которые напрямую зависят от клиентов, то их мнение о работе предприятия  должно учитываться. В первую очередь  клиенты оценивают качество товара, ассортимент и его цену, но это  самые видимые и интегральные показатели. Однако существуют и другие не менее важные для клиента показатели взаимодействия с ОАО «Хлебокомбинат», которые обычно оцениваются: