Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

     Существуют  несколько классификаций собеседований  по отбору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:

     - биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности;

     - ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата;

     - критериальные собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

     На  основе результатов собеседования руководитель отдела кадров выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо – предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности [1, 12, 4].

     Решение о найме, о зачислении кандидата  на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно  должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы  прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

     В настоящее время на предприятиях распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации.

     В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику-новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.

     Если  во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями  его переводят в разряд постоянных работников [5].

     2.2. Метапрограммы – ноу-хау в процессе отбора персонала

     Исследования, которые проводились консалтинговой компанией «Бизнес Гармония» показали, что когда мы общаемся, только 7%  передаваемого сообщения содержится в словах, 38% содержится в тоне голоса, и 55% содержится в языке тела. Необходимо обратить внимание на «считывании» информации из слов собеседника – 7% информации. Это один из способов определения шаблонов мышления и поведения человека с помощью используемых слов в своей речи. Тон голоса и физиология собеседника также очень важны, но только для определения говорит он правду или нет.

       Метапрограммы – совокупность различных характеристик шаблонов мышления и поведения, с помощью которых можно определить наличие или отсутствие того или иного качества у собеседника. Рассмотрим следующие метапрограммы:

     1. Направление мотивации (идти к – уходить от). Люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чего-то. Люди типа “идти к” знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Людям типа “уходить от” трудно согласовывать желаемые результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно избегать. “Идущий к чему-то” человек говорит о том, чего он хочет. “Уходящий от чего-то” человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа “уходить от” подходят для должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но они могут быть неспособны решить, к какому из них идти. Люди типа “идти к” хорошо выполняют все, что требует ментальности “достижений”, которая относится ко многим видам работ в современных организациях.

     2. Содержание деятельности (вещи –  люди). Люди, которые сосредоточиваются на “вещах”, меньше осознают потребности людей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на “людях”, лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностям клиентов.

     Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто  что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности  и рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.

     3. Размер частей информации (глобально – конкретно). Глобальным людям нравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют детали. Подробные люди часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.

     4. Направленность внимания (я –  другие). Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоены тем, как они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своим желаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности других людей.

     Из  людей, чье внимание направлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря их искренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения от желаемого результата.

     5. Схема работы (альтернативы – методики). Некоторые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике, и создают собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что реально происходит – они не особенно подходят для разработки методик, для этого нужен “альтернативный” человек.

     “Альтернативным”  людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно подходят для мозговых штурмов и придумывания самых  разных идей, но им не нравятся ограничения  жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе выбор, так, что они обычно откладывают решения со дня на день. “Методичные” люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы. “Альтернативные” люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.

     6. Уровень активности (инициативный – реагирующий). Некоторые люди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравится быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди – это пожарники. Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и улучшения качества.

     Для реагирующих людей подходят такие  виды работ, как информационное обслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса на такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.

     7. Поведение в группе (выполнение задания – сохранение команды). Это связано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.

     Умение  кадрового менеджера, руководителя отдела определить метапрограмму каждого  из сотрудников помогает подобрать  ему тот вид работы, в которой  он достигнет положительных результатов, что не может не принести прибыли  предприятию. Бизнес полон людьми, поставленными на неподходящую работу, и беспокоит то, что во многих организациях это несоответствие упускается из виду и людей обучают делать ту работу, которая им не нравится. Если управляющий кадрами правильно подберет людей под виды работ, то он сможет развивать их способности, давая им трудные задания [13].

ВЫВОД

     Качественно новый уровень развития экономики  не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий  всех форм собственности. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

     Центры  управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

     Кадровое  планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

     Эффективному  использованию “человеческих ресурсов”  предшествуют отбор и подбор персонала  предприятия. Этому вопросу уделяется  обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

     Эффективность работы организации и ее подразделений  в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

     Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе  с общей системой управления организации  и ее кадровой политики. Разработка программы по обеспечению организации  новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы. Особое внимание необходимо уделить источникам формирования кадровых ресурсов предприятия, т.к. отбор с помощью внутренних источников требует минимум денежных затрат – является более экономным, но в тоже время более длительным процессом. При выборе источника необходимо учитывать размеры предприятия, его финансовое состояние, необходимое количество сотрудников, их должность. Результат отбора персонала зависит от методов, форм, и критериев отбора. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации, что может повлечь за собой дополнительную выгоду для предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кулинич А. Технология и техника собеседований при найме торгового персонала (записки практика).: [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – http://www.hrm.ru/db/hrm/default.html
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.: уч. пособие. – М., 2004. – 423 с
3. Аширов Д.А. Управление персоналом.: уч. пособие. – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – 2003. – 98 с.
4. Беляцкий И.П., Велесько С.Б., Ройша П.М. Менеджмент персонала 2000.: уч.  пособие. – Минск, 1998. – 150 с.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка.: Сб. – М., 1999. – с.72–103.
6. Бурмистрова Е.В.,  Никитина Н.Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечётких показателей// Университетское управление. – 2004. – № 3. – 34 – 36 с.
7. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала//. –Экономическая социология. – 2000. – № 4. с. 5 – 12.
8. Минеева Т.М. Управление персоналом: уч. пособие. – Томск, 2003. – 272 с.
9. Моргунова Е.Б. Модели и методы управления персоналом: российско-британское уч. пособие. – М., 2001. – 464 с.
10. Магура М. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа. –   http://www.gesper.by2
11. Спицина Е. Источники найма персонала.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – http://www.vorcuta.ru/articles-job1.htm
12. Дорощук Н. Современные методы отбора персонала.: Электронный ресурс. – Режим доступа. – http://www.kpd.ua/articles/article_print.php?id=5