Процес відбору персоналу та його складові

> 

1.2. Требования, предъявляемые к персоналу, его мотивация

 

     Члены организации формируют все ее структурные единицы; именно их усилиями реализуются цели организации, создаются ее продукты. Работа с персоналом – следующий этап создания организации после разработки дерева целей и формирования организационной структуры. Структура как система норм и статусов становится рабочим компонентом организации только после насыщения ее сотрудниками организации. В то же время структура предъявляет определенные требования к персоналу в соответствии с целями организации:

     1) признание и принятие культурных норм организации, прежде всего норм власти и подчинения, норм деятельности, отношение к целям организации;

     2) заполнение персоналом всех без исключения статусов в организационной структуре;

     3) функциональная включенность каждого члена организации в общий процесс достижения целей, что означает не только выполнение им требований своей роли, но и сопряженность ее с другими ролями, без чего невозможен эффект синэргии и успех деятельности организации в целом;

     4) подчиненность всех членов организации заранее разработанным и поставленным целям.

     При формировании персонала организации основное внимание уделяется ролям, выполняемым индивидами, а не самим статусам, что позволяет решать проблемы высокой степени профессионализма и специализации. Очевидно, что при этом важно учитывать не только целевые требования и место работника в структуре, но и технологические требования. Таким образом, при подборе персонала организации следует учитывать те характеристики, которые влияют на исполнение работниками своих ролей. Это, прежде всего, степень профессионализма. Как уже отмечалось, содержание статусов и ролей в организации может быть различным. Так, одни роли в значительной степени обеднены по своему содержанию, например в силу применения рутинных технологий и незначительности выполняемых функций. Другие роли связаны со сложными технологическими операциями и принятием решений, требующих высокой квалификации и профессиональных знаний. Требования к персоналу в этом случае значительно повышаются [2, 10].

          При   подготовке   квалификационных  требований  важно  быть точным,   нужно   тщательно   выбирать  слова  и  избегать  таких обобщений,  как  "хорошая  внешность",  “уровень образования выше среднего”  и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут  включать,  по  меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя  точная  информация  будет различаться от  одной работы к другой.

     1. Физические данные: рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

     2. Квалификация: образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая  техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)   и ее виды (например, техническая, управленческая), другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не  были раскрыты в пунктах, приведенных выше.

     3. Интеллект. Требуется определенный уровень умственных способностей.

     4. Способности. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы: технические способности, ловкость рук, вербальные способности – письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности.

     5. Интересы. В  определенной  степени  следующие  интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/конструктивные интересы, общественные, художественные.

     6. Характер. Для   успеха  претендентам  потребуются  определенные  черты характера чтобы:

     - работать с другими людьми;

     - влиять на других людей;

     - полагаться на себя;

     - быть готовым сказать другим, что делать;

     - получать удовольствие от напряженной работы;

     - обладать  следующими качествами (часто характеризуемыми как           личностные).

     7. Мотивация. Какую    мотивацию   требует   эта   работа?   Какого   вида вознаграждения предлагаются за нее: деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем?

     8. Условия. Эта работа требует:

     - женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину          /женщину;

     - проживания в определенном районе;

     - возможности ездить домой/за рубеж;

     - способности работать долго/необычное количество часов;

     - способности находиться далеко от дома в течение долгого периода      времени.

     Квалификационные  требования к персоналу должны быть насколько возможно  конкретными,  чтобы  можно было сформировать  четкое  представление  о  человеке. Необходимо критически   рассматривать  уже  имеющихся  служащих,  которые работают    хорошо    и   плохо,   чтобы   выявить   личностные и профессиональные   черты,  благодаря  которым  служащие  работают успешно [6, 9].

     Многие  руководители, встав перед необходимостью поиска кадров – особенно на ключевые руководящие должности, – полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности:

     1) возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты). 
Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников;

     2) доброжелательные отношения в коллективе. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержка, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов;

     3) дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:

-  организация бесплатного питания или оплата питания;

                   - предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

- оплата мобильного телефона;

- медицинское страхование за счет компании;

                   - распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников [7,2].

 

2. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПЕСОНАЛА

2.1. Методы отбора персонала

 

     Важным  шагом в процессе обеспечения  фирмы или организационной системы  соответствующими ее профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

               - предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительного интервью);

               - сбор информации о кандидате (от других людей);

               - медицинское обследование;

               - личностные анкеты;

               - тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, специальных способностей и др.;

               - групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, решение проблемных ситуаций, и др.);

               - испытание;

               - собеседование/интервью;

               - метод 360 градусов или круговая оценка.

     Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

     К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

     Испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

     В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

      Метод 360 градусов. Одна из новейших методик оценки персонала – круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 21 столетия украинские специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики 360 градусов заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя.

     Собеседование. Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Оценка кандидата путём собеседования носит субъективный характер, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.  
Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.