Переподготовка кадров в условиях рынка труда

Для современного этапа  характерны расширение сферы деятельности по переподготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров, – на других.

Оказание платных услуг  одних предприятий другим начиналось с предприятий – производителей новой техники, которые организовывали курсы для рабочих предприятий – заказчиков этой новой техники.

В настоящее время переподготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия.

Рынок услуг в области переподготовки кадров одних предприятий другим как форма переподготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу. Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной переподготовки. Более того, переподготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного  договора (предприятие – работник – учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

• предприятия – в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;
• учебного заведения – в отношении сроков и качества обучения;
• работника – в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

В условиях расширения самостоятельности  предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для переподготовки кадров.

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на переподготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд переподготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален  во времени, что служит серьезным  препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал, в переподготовку квалифицированных кадров.

Не преодолена и иждивенческая  психология некоторых хозяйственных  руководителей, привыкших ориентироваться  на переподготовку квалифицированных рабочих за счет средств госбюджета.

Есть и сугубо экономические  причины такого положения, в частности  серьезные недостатки в налогообложении  предприятий, когда остающихся у  них средств просто не хватает  для качественной переподготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым – краткосрочной переподготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

Таким образом, оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что «в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обусловливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления переподготовкой кадров» [ ]. В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке.

Регулирующее  воздействие на предприятие, на его  политику в отношении переподготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости, реализуемой на данной территории (в регионе), с различными формами территориальной организации переподготовки кадров в лице таких субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация области (города) и др. Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области переподготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это и стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения (на создание новых рабочих мест, подготовку и переподготовку кадров) при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная налоговая политика (например, скидка с налога на прибыль при организации соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже освобождение от взносов на социальное страхование и т.п.).

2.2  Кадровая политика по переподготовки рабочих кадров

В условиях быстро меняющегося  спроса на продукцию большинства  секторов предпринимательской деятельности, в атмосфере жесткой конкуренции за потребителя и долю рынка, предприятиям всех форм собственности приходится вести напряженную каждодневную борьбу за повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров и услуг. Любое ослабление борьбы, самоуспокоенность и благодушие наказываются рынком. За счет новых идей, технологий, маркетинговых ходов конкуренты стремительно уходят вперед, и догнать их не всегда представляется возможным.

Одним из важнейших факторов обеспечения лидерства компании на рынке является качественный персонал – образованный, квалифицированный, хорошо знающий состояние дел в своей отрасли, а также идеи и технологии, применяемые компаниями-конкурентами. Отобрать такой персонал, обучить, воспитать и переподготовить – задача первостепенной важности для всякой фирмы.

Чем вызывается необходимость  подготовки и переподготовки персонала  и можно ли обойтись без этих компонентов? Для того, чтобы адекватно ответить на эти вопросы, следует обратиться к рассмотрению баланса затрат, рисков и полезных эффектов от подготовки и переподготовки кадров.

Известно, что для надлежащего  выполнения работником своих профессиональных обязанностей он должен обладать определенным запасом знаний, умений и навыков. Это положение является неизменно действующим императивом для всех профессий – как физического, так и интеллектуального характера. Даже, казалось бы, в самых несложных видах деятельности – в профессиях грузчика или продавца – существуют свои особенности и секреты мастерства, которые позволяют добиваться весьма разных результатов в работе.

Именно этот аспект –  достижение высоких результатов  в работе обученных и образованных сотрудников интересует предпринимателя  в первую очередь. При этом владелец бизнеса всегда мысленно взвешивает на незримых весах затраты, связанные с обучением персонала и выгоды, приносимые качественно подготовленными работниками (см. рис.1).

Рисунок 1. Баланс затрат и потенциальных выгод от обучения персонала.

Как видно из рис.1, главный  положительный эффект от подготовки персонала – это получение  новых знаний и умений, которые  продуцируют новые идеи, подходы, усовершенствования производственных и управленческих процессов. В результате – повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, рост конкурентоспособности предприятия.

Однако не всегда теоретически правильно выстроенная схема инвестиций в обучение персонала дает ожидаемые положительные эффекты. Зачастую на каких-то ее этапах происходят незапланированные сбои и потери – например, уход подготовленных за счет компании сотрудников к конкурентам или открытие ими собственного бизнеса (см. рис.2).

Рисунок 2. Механизм воздействия процесса обучения персонала на результаты работы компании.

Неочевидна также трансформация  полученных умений и знаний в новые  подходы и идеи; здесь многое зависит  от личностных качеств обучаемых  сотрудников (обучаемость, креативность, творческое переосмысление знаний), от их интереса и желания учиться, а также от возможности реализовать на практике задуманное (т.е. от соответствующих условий и микроклимата в коллективе).

Иными словами, предпринимателю  при принятии решения о подготовке и переподготовке персонала приходится действовать селективно с целью минимизации рисков возможных финансовых и кадровых потерь. На этой чаше весов (затрат и рисков – рис.1) лежит высокая стоимость обучения, нецелевая или некачественная подготовка персонала, слабая обучаемость сотрудников или их незаинтересованность в получении новых знаний и умений. Стремясь минимизировать данные риски, работодатели пытаются обезопасить себя следующими мерами:

• Стараются принимать на работу сотрудников с высокими базовыми знаниями, умениями (опытом) и уровнем образования. Собственные затраты компании на подготовку и переподготовку персонала в этом случае сокращаются;
• Активно содействуют самоподготовке и самообучению персонала – предоставляют специальную литературу, компьютеры, учебные видеоматериалы, выделяют гранты на обучение и научные исследования;
• Взыскивают с работников затраченные на обучение и переподготовку суммы в случае их досрочного увольнения;
• Организуют систему коучинга (от англ. coaching – наставничество) и стажировки с целью вторичной передачи знаний и навыков от подготовленного сотрудника к другим работникам фирмы.

Несмотря на существующие риски и недоверие (как к собственным  работникам, так и учреждениям  образования), работодатели все же идут на затраты по подготовке и переподготовке своего персонала. Этот выбор связан с тем, что у предпринимателей и собственников компаний, по сути дела, нет иного пути в деле постоянного совершенствования сотрудников предприятия, адаптации бизнеса к меняющимся условиям рынка. Экономия на обучении персонала приводит в среднесрочной и долговременной перспективе к застою в работе, излишнему консерватизму, узости мышления и нежеланию что-либо менять. Все это чревато утратой конкурентоспособности и банкротством.

Когда владельцем бизнеса  сделан акцент на качественную подготовку и переподготовку персонала, им может быть избран вариант внешнего или внутреннего обучения. Не исключен также и комбинированный вариант.

К внешнему относят любой  вид обучения, производимый сторонними организациями на предприятии – заказчике или за его пределами. Подготовкой и переподготовкой персонала занимаются различные образовательные учреждения, отраслевые институты повышения квалификации, бизнес школы и индивидуальные бизнес тренеры. Длительность курса обучения варьируется в широких пределах – от нескольких часов до нескольких лет. Внешнее профессиональное обучение весьма полезно для персонала – в процессе учебы сотрудники пополняют багаж знаний, общаются, обмениваются мнениями и опытом, дискутируют. В то же время характерным недостатком обучения сторонними организациями является известная академичность предоставляемых знаний, их оторванность от торговой и промышленной практики предприятия-клиента.

Такого рода недостатки – вещь общераспространенная, избежать их можно лишь за счет специализации  обучения. Но тогда образовательное учреждение теряет свою универсальность, а вместе с ней и большую часть других клиентов. Кроме того, специализация требует существенного увеличения расходов на подготовку и постоянную модернизацию соответствующих курсов, на привлечение лекторов-специалистов, на сбор и обработку узкоспециализированной информации.

Компенсировать недостатки внешнего обучения фирмы стремятся  за счет организации собственных  методик и способов подготовки персонала. Подключая к процессу подготовки и переподготовки кадров внутренние ресурсы предприятия, руководство фирмы пытается, в первую очередь, устранить излишнюю академичность преподаваемых дисциплин, связать весь учебный процесс со спецификой собственных бизнес процедур, привлечь к чтению лекций лучших специалистов из числа руководителей компании и наиболее компетентных государственных чиновников. В современной бизнес практике все чаще стали использоваться именно такие формы обучения (как в виде основных, так и дополнительных), которые оформляются в виде корпоративных университетов.

Организация собственного корпоративного университета – дело дорогостоящее и по силам далеко не каждой компании. Малые и средние  предприятия из-за ограниченности финансовых возможностей используют более доступные  и простые формы подготовки и переподготовки персонала. В частности, они прибегают к инструментам внутренней передачи знаний и обмена опытом (через ученичество, совмещение рабочих мест, ротацию сотрудников), аттестациям и периодической проверки знаний, созданию мотивации для повышения квалификации и классности работников предприятия. Перечисленные способы и формы подготовки и переподготовки персонала не требуют сколько-нибудь значительных финансовых расходов, но при надлежащей организации и постановке дела оказываются весьма продуктивными.