Особенности организационной культуры предприятия

Отдел продаж и логистики. В подразделение входят пять человека. Обязанности Менеджера отдела логистики и продаж. Разработка логистической политики и стратегии компании. Контроль пунктов по условиям поставок и оплат во всех договорах (на закупку/на продажу) заключаемых организацией. Контролируется соответствие пунктов договора финансовой и логистической политике организации. Разработка регламента маршрутизации локальных и региональных поставок. Разработка оптимальных цепочек поставок для всех типов и групп клиентов.

Отдел бухгалтерии. В подразделение  входят три человека. Бухгалтер по заработной плате. Обязанности: Расчет заработной платы. Переводы денежных средств, выплаты заработной платы. Два специалиста отдела клиентского сервиса. Обязанности: выставление счетов, общение с клиентами, обработка претензий, ведение данных в 1С системе.

Отдел кадров. В подразделение  входит один человек: менеджер по управлению персоналом. Обязанности отдела кадров. Применение на практике основных законодательных  положений в области организации  и оплаты труда, трудовых договоров. Прием на работу, ознакомление с  рабочим местом и условиями труда, выдвижение на более высокие должности, увольнение. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные  с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения  путей их продвижения по производственной или служебной линии. Условия труда и техника безопасности.

Отдел программного обеспечения. В подразделение входит один человек. Системный администратор. В его обязанности входит:

• устанавливает на серверы и рабочие станции операционные системы и необходимое для работы программное обеспечение;
• осуществляет конфигурацию программного обеспечения на серверах и рабочих станциях;
• поддерживает в работоспособном состоянии программное обеспечение серверов и рабочих станций;
• регистрирует пользователей локальной сети и почтового сервера, назначает идентификаторы и пароли;
• осуществляет техническую и программную поддержку пользователей, консультирует пользователей по вопросам работы локальной сети и программ, составляет инструкции по работе с программным обеспечением и доводит их до сведения пользователей;
• устанавливает права доступа и контролирует использование сетевых ресурсов.

Исследование проводилось  в организации ООО «ТЭК «Трансарго».

В исследовании было выделено 4 этапа:

• анкетирование сотрудников по методикам С. Ханди, Ч. Хэнди;
• экспресс-методика изучения социально - психологического климата в трудовом коллективе;
• анализ уровня организационной культуры;
• анализ и обобщение результатов исследования, формирование выводов.

В качестве основы для диагностики  организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной  культуры С. Ханди и методика по диагностике типа организационной культуры Ч. Хэнди. Экспресс-методика изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе с HR-портала. Анкета на изучения уровня организационной культуры с HR-портала.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры (Приложение 1):

• Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику;
• Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком;
• Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает;
• Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

Методика по диагностике  типа организационной культуры Ч. Хэнди включает в себя:

• Характеристику начальника;
• Характеристику подчиненных;
• Отношение организации к сотруднику;
• Как сотрудники управляют и как на них влияют.

Экспресс-методика изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе, направлена на совершенствование психологического климата. Изучение уровня организационной культуры направлена на выявление уровня:

• интереса к выполняемой работе;
• удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности;
• удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством;
• удовлетворенности условиями труда;
• профессиональной ответственности работника.

Характеристика выборки

Таблица 1

Респонденты	Должность	количество	стаж		образование	возвраст
			общий	В должности
1	Директор	1	22	3	Высшее	36
2	Менеджер логист	1	3	1	Неоконченное высшее	21
3	Менеджер логист	1	8	3	Высшее	26
4	Менеджер логист	1	10	2	Среднее -профессиональное	24
5	Менеджер логист	1	5	5	Высшее	28
6	Менеджер логист	1	10	0,5	Среднее	27
7	Бухгалтер по заработной плате	1	25	3	Высшее	40
8	специалиста отдела клиентского сервиса	1	4	1	Среднее -профессиональное	22
9	специалиста отдела клиентского сервиса	1	6	6	Высшее	24
10	Системный администратор	1	14	10	Высшее	32
11	Менеджер по управлению персоналом	1	7	7	Высшее	25

Всего в исследовании приняло  участие 11 человек, из них - 9 человек женского пола, остальные 2 - мужского. Возрастной состав испытуемых 21 - 40 лет. 7 человек с высшим образованием, 1 человек с неоконченным высшим, 2 человека со среднем профессиональным, 1 человек со средним образованием.

Исследование проводилось  в ООО «ТЭК «Трансарго» 27.06.2013года-30.06.2013г. В офисе компании по фактическому адресу: г. Екатеринбург, Артинская 4 офис 406.

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной  культуры в организации ООО «ТЭК «Трансарго»» по методике Ханди (Приложение 1) были получены следующие результаты:

Тип организации, размер: 100% ответивших. Преобладает культура власти. Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес).

Основа система власти: 64% ответивших, культура роли. Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями.

Процесс принятия решения. 60% ответивших. Культура роли: Формализованные решения принимаются наверху.

55 % опрошенных работников  организации считают, что контроль за исполнением, и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.

64% ответивших считают, что отношение к людям в организации идет через культуру власти. Привлекает людей любящих риск склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность.

 

 

Тип менеджера. 82% опрошенных ответили, что в организации преобладает,  ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий».

Степень адаптации к изменениям. 37% опрошенных быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

27% опрошенных, хорошо адаптируются, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы.

Для определения психологического климата коллектива как системы  отношений его членов к коллективу использовали экспресс-методику О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Полученные результаты представлены в Таблице 2.

Показатели социально-психологического климата по экспресс-методике.

Показатели                      СПК Группы	Коэффициенты
Весь персонал ООО «ТЭК «Трансарго» (руководители, специалисты)	Эмоциональный	Поведенческий	Когнитивный
	0,27	0,37	-0,36

 

Эмоциональный компонент  составляет 27% из трёх компонентов, в то время как на долю когнитивного компонента приходится 37%, а поведенческого – -36%.

Так как в качестве существенного  признака эмоционального компонента рассматривается  критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный». Эмоциональный компонент ООО «ТЭК «Трансарго» попадает в положительный интервал с оценкой 0,27. Данное соотношение можно оценить как положительное. Это говорит о положительном эмоциональном фоне в исследуемом коллективе.

Но они плохо знают  особенности коллег, возможно, из-за специфики их работы. Персонал не стремятся совместно проводить досуг, мало общается с коллегами вне работы. Это говорит о том, что личные взаимоотношения сотрудников, совместное проведение досуга в данной организации сотрудниками не практикуется. Эти выводы построены на основании низкого показателя (37%) поведенческого компонента.

Самые низкие показатели у  когнитивного компонента (-36%), это означает, что члены коллектива недостаточно хорошо знают друг друга, не могут дать достаточно полную характеристику ни личных, ни деловых качеств остальных.

Для того, чтобы более точно определить состояние социально-психологического климата в коллективе были рассмотрены эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. На Рис. наглядно представлено соотношение этих составляющих социально-психологического климата.

Диаграмма компонентов отношений  в коллективе

Самый высокий балл (37%) составил поведенческий компонент, указывающий Персонал не стремятся совместно проводить досуг, мало общается с коллегами вне работы.

В результате исследования проведенного по выявлению уровня организационной  культуры, следующие результаты.

Собраны 29 суждений в процессе  опроса руководителей высшего звена  управления и специалистов. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении  дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.  Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние.

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов.  Индекс организационной культуры ООО «ТЭК «Трансарго» составляет 148 баллов. Что свидетельствует о среднем уровне организационной культуры в ООО «ТЭК «Трансарго».

Таким образом,  исходя из исследования, работу по оздоровлению предприятия следует  начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях таких как: дать сотрудникам возможность овладеть специальностью, приобрести новую специальность, разработать систему выдвижения на новые должности, культивировать разнообразные формы методы коммуникации. Дать сотрудникам принимать участие в принятие решений, проявлять внимание к индивидуальным различиям работников, оптимизировать трудовую нагрузку, нацелить предприятие на нововведения. Повысить взаимоотношения работников и руководства, продумать оценку деятельности работников.