Организация адаптации работника на новом месте

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуа​ции вхождения в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и по субъективным пока​зателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация ра​ботника, наличие специальных знаний и навыков, а к субъек​тивным – мотивы выбора процессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения и сохранения профессии.12

Психофизиологическая адаптация – это приспособление к «трудовой деятельности на уровне организма работника как це​лого, результатом чего становятся меньшие изменения его функ​ционального состояния». Она предполагает привыкание к усло​виям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности. Этот вид адаптации зависит от здоровья чело​века, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от условий работы. Несмотря на кажущуюся простоту это​го элемента адаптации, следует иметь в виду, что большинство несчастных случаев на производстве происходит в первые дни работы сотрудника именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация – приспособление но​вичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психо​логических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитив​ном взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства. Это означает включение работника в систе​му взаимоотношений в организации, в ее коллектив как равно​правного, принимаемого всеми членами.

Организационно-административная адаптация – приспособ​ление к сложившейся структуре предприятия, «особенностям организационного механизма управления, месту своего подраз​деления и должности в общей системе целей». Особое значение имеет привыкание сотрудника к новой корпо​ративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей ор​ганизации и разделение ее целей.

Экономическая адаптация – привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения. Она позволяет ра​ботнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов.

Санитарно-гигиеническая адаптация – приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудо​вой, производственной и технологической дисциплины.

Помимо этих компонентов различают активную адаптацию, «когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимо​действия и деятельности, которые он должен освоить)», и пас​сивную, «когда он не стремится к такому воздействию и измене​нию». Первый вид адаптации наиболее эффективен, поскольку он влечет за собой обоюдное изменение как состояния работни​ка, так и характеристик его окружения. В том случае, если организационная среда несет отрицательные элементы, а адаптация происходит пассивно, ее результаты будут регрессивными.13

Еще один немаловажный аспект – обсуждение вопроса об успешности и эффективности адаптации. Существует ряд усло​вий, которые необходимо выполнять для того, чтобы мероприя​тия по адаптации прошли успешно и принесли желаемый поло​жительный эффект.

Успешность адаптации зависит от ряда следующих условий:

• качественный уровень работы по профессиональной ори​ентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по опре​деленной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внут​ри организации;

• особенности социально-психологического климата, сло​жившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан​ные с его психологическими чертами, возрастом, семей​ным положением и т. п.

 

2.2.Введение в курс дела новых сотрудников. Наставничество.

 

Передача опыта является главным источником обучения персонала, поскольку ни один внешний консультант или педа​гог не сможет подготовить начинающего работника к деятель​ности в рамках конкретной организации. Передаваться опыт может по-разному, в каждой организации существуют свои технологии для этого исходя из присущей именно ей корпоратив​ной культуры.14

Наставничество – это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руково​дит процессом производственной адаптации, поддерживает но​вого сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет со​циально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с дру​гими сотрудниками и помогает влиться в коллектив.

Наставничество является наиболее часто используемым ме​тодом профессионального обучения. В эпоху социалистической экономики наставничество приобрело в нашей стране особен​но широкое развитие. В условиях, когда на производство ши​роким потоком шли выпускники средних школ и профессио​нально-технических училищ, предприятия нуждались в доста​точном числе работников, способных выполнять функции наставников.

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник, яв​ляясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобожде​ния от основной работы.

Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников и не только обучает их про​фессиональному мастерству, но и выполняет функции воспита​теля, помогая им осваивать основные требования профессио​нальной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе. Он также демонстрирует им эталонные образцы производственного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.15

Наставничество как метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих сотрудников. Наставник дает обучаю​щимся задания, контролирует их работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Наставничество – это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведе​ния обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Успех обучения этим методом решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника – его способности об​щаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучае​мого, а также донес до своих подопечных информацию об ожи​даниях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться его работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, часто оно бывает малоэф​фективно из-за недостаточного уровня документальной под​держки этой работы (отсутствие или низкое качество соответст​вующих инструкций и положений) или из-за того, что в неко​торых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны ру​ководства.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление со​трудников, развитие навыков общения и управления самого на​ставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не одноразо​вым ярким событием, каким является тренинг.16

Особое значение приобретает вопрос выбора наставника. Очевидно, что не каждый сотрудник организации подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возника​ет в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение ор​ганизационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника – наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагоги​ческого воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

Наставничество является неотъемлемым атрибутом системы управления персоналом. Эффективность этого инструмента работы с новыми сотрудниками определяется еще и тем, что каждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовать свои интересы.

Что же приобретают обучаемый, наставник и организации в целом?

• помощь и поддержка. В рамках системы наставничества со​трудники будут брать на себя ответственность за собствен​ную учебу и повышение профессионального уровня. Ос​новное, приобретение новичка – это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса настав​ничества;

• лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функ​ционирования новой организации и понять ее структуру;

• развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник - новичок» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, осо​бенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;

• усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта – одно из главных приобретений обучаемого;

• ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка;

• уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными кон​фликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов;

• снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологи​ческий стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет существенно снизить степень психологического напряже​ния за счет возникновения чувства «востребованности» и «защищенности».

Приобретения наставника:

• активное участие в развитии своей команды;

• повышение авторитета и статуса в команде;

• рост личной удовлетворенности за счет успешного выполне​ния новых функций;

• личное саморазвитие. Наставник также получает новые зна​ния, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

Приобретения организации:

• более подготовленные кадры. Наставничество –это, прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ве​дет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мо​тивацию;

• повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывает всю организацию) вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как по вертика​ли, так и по горизонтали;

• более эффективная подготовка руководящих кадров;

• формирование положительного отношения к обучению;

• уменьшение времени, необходимого для адаптации нового со​трудника (это относится к персоналу на всех иерархичес​ких ступенях).17

Деятельность по наставничеству достаточно хорошо структу​рирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подго​товленная программа наставничества усиливает результатив​ность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Данная программа включает обязательные формальные встречи настав​ника и подопечного, в процессе которых они обсуждают дос​тигнутый результат, возникающие трудности, способы их пре​одоления. Наставничество – процесс, развивающий и мотиви​рующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подо​печные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату дополнительного вознаграждения.

Некоторые организации, широко практикующие наставни​чество, проводят тренинги для наставников. На этих тренингах обсуждаются вопросы, как правильно проводить встречи с подо​печными, как ставить и задавать вопросы, как организовать пе​редачу опыта и др.

Сегодня в большинстве российских организаций уже поня​ли, что без возрождения работы наставников крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом может быть использован опыт, накопленный ранее, хотя в нынешних условиях, несо​мненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят по​высить качество обучения новичков, осуществляемого с помо​щью наставников.

 

2.3.Система адаптации персонала

 

Наконец-то, долгожданный специалист найден и выходит на работу. Все ждут его с нетерпением, а еще больше ждут результатов его работы, и ждут этих результатов как можно быстрее. И вот все смотрят на этого нового сотрудника и думают, что с его приходом в Компании настанут счастливые времена и уйдут все проблемы и трудности. Проходит месяц, два месяца, уже заканчивается и испытательный срок, а воз и ныне там. И все задаются вопросом, почему надежды не оправдались, где была совершена роковая ошибка? Такое замечательное резюме, а как хорошо он рассказывал о своих умениях и успехах на собеседованиях, и такие замечательные, хвалебные рекомендации. Так почему надежды не оправдались?

Давайте рассмотрим, что необходимо сделать, чтобы новый сотрудник быстро вник в поставленные перед ним задачи и оперативно начал их решать.

Психологи утверждают, при трудоустройстве человек испытывает сильный стресс. Корни этого стресса – это ситуация неизвестности смогу ли я справиться, а как меня примут. Именно этот стресс мешает человеку работать качественно и эффективно с первых дней. По данным тех же психологов продолжительность адаптации линейного персонала в среднем 3 – 4 недели, а для руководителей среднего звена увеличивается до 8 недель. Новичок, самостоятельно вживаясь в коллектив, основные силы тратит не на решение поставленных задач, а на то чтобы заслужить уважение своих новых коллег, создать для себя благоприятную атмосферу и безопасные условия для работы. И пока новички адаптируются к новым условиям, компания тем временем теряет рынок, недополучает прибыль, и тем дольше продолжается этот период, тем сложнее будет вернуть утраченные позиции. Поэтому можно с уверенностью утверждать, что обе стороны заинтересованы в сокращении периода адаптации.