Неформальные группы в трудовом коллективе и управление ими на предприятии ООО «Технопакинг»»

          Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.

          Неформальный лидер имеет две  первостепенные функции: помогать  группе в достижении ее целей  и поддерживать и укреплять  ее существование. Иногда эти  функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

           2.3. Возникновение неформальной группы  и ее роль в процессе  функционирования  организации

          Причиной возникновения неформальной  группы в формальной организации  является неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации.

          Если люди вступают в формальные организации для осуществления целей организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, то принадлежность к неформальной группе может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата.

          В соответствии с классификацией, данной А. Маслоу, первичные потребности – физиологические, потребность в безопасности и защищенности, а также вторичные – социальные, уважение и самовыражение. Может ли формальная организация обеспечить удовлетворение всех потребностей в полной мере? Очевидно нет. Возникновение неформальной организации является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми.

          Возникновение неформальной организации также связано с формированием среды взаимодействия членов организации. Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи. Выполнение должностных обязанностей уже требует определенного взаимодействия. Однако всегда ли в полной мере при этом удовлетворяется потребность всех членов организации в общении или потребность в признании? Очевидно, что нет. Ясно, что здесь важной является оценка не только руководителя и тех членов организации, взаимодействие с которыми обусловлено выполнением должностных обязанностей.

          Личность многогранна. И чем больше “граней”, тем более многообразны ее потребности, а следовательно, тем труднее обеспечить их удовлетворение только в рамках формальной организации, чем больше оснований для объединения членов организации.

          По мнению Майкла Мескона важнейшими  причинами вступления в группу являются:

1. Чувство принадлежности;
2. Взаимопомощь;
3. Взаимозащита;
4. Тесное общение;
5. Заинтересованность. 

          Самой первой причиной вступления  в неформальную группу является  удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

          В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной  группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

          Потребность в защите является  важной причиной вступления людей  в те или иные группы. Хотя  в наши дни очень редко можно  говорить о существовании реальной  физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.  

          Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.  

          Люди часто присоединяются к  неформальным группам просто  для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

         Некоторые руководители считают, что неформальная группа – это результат неэффективного управления, однако возникновение данных групп явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации.       

          Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

          Неформальные группы могут вести  себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

          Такие случаи отрицательной реакции  иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы , надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи , которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации¸ а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма , характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему коммуникаций.

          Не находя способов эффективного  взаимодействия с неформальными  организациями, или пытаясь подавить  их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной , она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству. 
 

3.Анализ трудовых коллективов

     Главный офис  ООО  «Технопактнг» расположен в центре Москвы, в цокольном этаже жилого дома, занимает 5 комнат. В офисе работае 21 человек из них к высшему руководству относиться – 3, к специалистам – 19 человек. Также имеется производственный цех, расположенный в одном из промышленных районов столицы.

     Помещение позволяет расположится всем сотрудникам  главного офиса с комфортом и  со всеми требованиями  по организации  труда.

     Анализируя  расположение персонала можно сделать  вывод, что персонал находится в  комфортных условиях.

     Проанализируем  трудовой коллектив по образованию. Из 21 человека трудового коллектива высшее образование имеют 20 человек:

     -директора (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор)

     - руководители различных отделов(отдела кадров, планирования, маркетинга, финансовый отдел, отдел по работе с клиентами, производственный, транспортный отдел, бухгалтерия)

     - специалисты, входящие в отделы(бухгалтера, программисты, секретари-референты, юрист)

     Также имеется сотрудник со средним  специальным образованием (курьер).

     Обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, генеральный директор – управление персоналом, финансовый директор – экономист, коммерческий директор – инженер. Менеджеры – экономисты, бухгалтера –аудит, программист – техническое, секретари-референты – бухгалтер, финансист.

     Распределение по стажу работы.. Если у директоров, бухгалтеров,  юриста  8-часовой рабочий день, с частами разьездами и без четкой нормированности и при хорошей оплате, то они и работают долго (от 2 лет и более). Но основная нагрузка в течение рабочего дня (с 9 до 18 часов) ложится на менеджеров,  секретарей-референтов и курьера, работающих с покупателями. Это консультации, реклама товара, работа на выставках, контроль за исполнением заказов, прием и исполнение заказов и другие функции. И все это в течение 8 часового рабочего дня, при частых задержках сверх нормы. По этой причине в коллективе есть текучесть, но небольшая. Удерживает сотрудников в основном большой заработок и хорошее отношение начальства. Менеджеры выдерживают от трех лет  до пяти лет (таких в коллективе 18 человек). На слабую текучесть кадров влияет хорошее взаимоотношение с начальством, постоянное усиление корпоративных чувств коллектива (тренинги, общие выезды на различные мероприятия). На недолгую работу на фирме отдельных личностей влияет личная несовместимость, нежелание работать качественно и быстро и т. д.  

4. Выявление формальных и неформальных групп

     4.1. Формальные группы

     Исходя  из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.