Лідерство в групах (колективах) та його реалізація в діяльності економіста

Зразковий стиль. 
 
 

     Відмітні ознаки зразкового стилю: лідер задає високі стандарти роботи і на власному прикладі доводить, що їх можна дотримувати. Майже з маніакальною завзятістю він прагне робити все швидше і краще і вимагає того ж від підлеглих, завжди знаходить тих, що відстають і, якщо вони не виправляються, замінює їх іншими співробітниками. Здавалося б, все це повинно привести до вражаючих результатів.

     Але на ділі такий керівник лише руйнує моральний клімат в компанії. Часто із-за його високих вимог у працівників опускаються руки. Він вважає, що дає чіткі вказівки (хоча часто це зовсім не так), і упевнений, що всі самі знають, що і як робити, а якщо комусь потрібне щось пояснювати, значить, цей співробітник профнепридатний. В результаті замість того, щоб рухатися в заданому напрямі і якнайкраще робити свою справу, підлеглим доводиться відгадувати бажання начальника. Крім того, їм часто здається, що начальство просто не довіряє їм і не хоче, щоб вони проявляли ініціативу. У результаті робота стає рутинною і смертельно нудною.

     Що стосується оцінки роботи підлеглих, то «зразковий» лідер або ніяк її не оцінює, або накидається на своїх співробітників, якщо йому здається, що вони не справляються. У підлеглих такого начальника немає відчуття причетності до загальної справи — їм ніхто не пояснює, як їх робота позначається на загальних результатах.

     Зразковий стиль не завжди веде в безвихідь. Навпаки, цей підхід цілком доречний в ситуаціях, коли всі співробітники добре мотивовані, володіють високою кваліфікацією і не дуже потребують керівництва. Зокрема, цей стиль підійшов би лідерам, що очолюють кваліфікованих і мотивованих професіоналів — учених або юристів. З талановитою командою вони легко доб'ються свого — завершать роботу в строк або навіть раніше. Проте, як і у всіх інших випадках, не слід застосовувати тільки цей стиль.  
 
 

Наставницький стиль. 
 
 

     Лідери-наставники допомагають підпорядкованим побачити свої слабкі і сильні сторони і адекватно оцінити свої перспективи - особисті і кар'єрні. Вони заохочують підлеглих ставити собі довгострокові цілі і допомагають їм досягати їх. Лідери-«наставникі» володіють чудовою здатністю делегувати повноваження, давати своїм підлеглим цікаві, сприяючі їх зростанню завдання, навіть коли знають, що в результаті робота буде виконана повільніше, ніж зазвичай. Іншими словами, вони готові піти на неуспіх в короткостроковій перспективі ради позитивного досвіду, який буде придбаний в перспективі довгострокової.

     Дослідження показало, що наставницький стиль — найрідкісніший. Багато керівників признаються, що робота просто не залишає їм часу на навчання підлеглих, хоча іноді достатньо і декількох «наставницьких» бесід. Керівники, що ігнорують цей стиль, відмовляються від могутнього інструменту позитивної дії і на клімат в компанії, і на продуктивність. Хоча наставницький стиль орієнтований перш за все на розвиток індивідуальних здібностей працівників, а не на якнайшвидше вирішення виробничих завдань, проте керівники-«наставники» добиваються добрих показників. Головним чином тому, що підтримують постійний діалог із співробітниками і тим самим позитивно впливають на клімат. Підлеглі не бояться експериментувати, коли упевнені, що начальник стежить за тим, як у них йдуть справи, і обов'язково вчасно і конструктивно оцінить їх роботу.

     Наставницький стиль особливо ефективний, коли, наприклад, підлеглі, знаючи свої слабкі місця, хочуть навчитися краще працювати або, розвинувши у себе нові здібності, просунутися вперед. Так краще всього управляти людьми, які хочуть, щоб їм допомагали. І навпаки, таким стилем керівництва навряд чи вдасться багато чого добитися, якщо співробітники - неважливо чому - чинять опір змінам і не хочуть вчитися. Не годиться він і тоді, коли у керівника недостатньо досвіду «наставника», а потрібно постійно обговорювати із співробітником його результати і прагнути при цьому мотивувати його, а не викликати страх і апатію. У деяких компаніях оцінили позитивні сторони наставницького стилю і намагаються прищепити його у себе. Проте багатьом організаціям ще тільки належить оволодіти наставницьким стилем, який хоча і не обіцяє швидких і явних результатів, але проте дуже ефективний.

     Найуспішніші керівники уміють майже непомітно переходити від одного стилю до іншого залежно від ситуації. Звичайно, ніхто з них не вибирає стиль управління з якогось списку, механічно. Навпаки, вони дуже тонко відчувають свою дію на тих, що оточують і добиваються кращих результатів, переходячи від стилю до стилю плавно. Ці керівники за декілька перших хвилин бесіди розуміють, з ким мають справу. Наприклад, якщо це талановитий співробітник, який не справляється з роботою тому, що деморалізований менеджером з диктаторськими замахами, то його можна надихнути на трудові звершення, просто нагадавши про важливість його внеску в загальну справу. А іноді керівник з першої ж хвилини розуміє, що повинен поставити співробітникові ультиматум: або працюй краще, або звільняйся.  
 
 

2.Лідерство  в нову епоху. Суперлідерство. 
 
 

    Теорія і дослідження лідерства починалися з ідеї, що в ефективних лідерах як людях є якась особлива межа, яка відрізняє їх від всіх останніх. На зміну цій ідеї прийшла гіпотеза, що ефективне лідерство - це лише питання вибору "правильних" моделей поведінки; ця ідея поступилася місцем погляду на лідерство як на процес взаємного впливу. В даний час концепції лідерства, мабуть, розвиваються у бік уявлення, що оптимальні лідери - це ті, хто відмовляється від своєї ролі, навчаючи підлеглих тому, як бути лідером для самого себе

Манц  і Симс (Manz & Sims, 1990, 1991, 1995; Sims & Manz, 1996) багато писали про те, що кращий лідер ("суперлідер") - це той, хто перетворює переважну більшість людей, що йдуть за ним, на лідерів для самих себе. Основна посилка, що стоїть за суперлідерством, полягає в тому, що людина винна спочатку стати лідером для самого себе; потім він або вона повинні передати ці навики підлеглим. Успіх приходить тоді, коли підлеглі перестають потребувати лідера.

     Перший крок на шляху до суперлідерства - стати лідером для самого себе. Це досягається за допомогою комбінування поведінкових прийомів (включаючи визначення власних цілей, самоспостереження і самовинагороду) і когнітивних прийомів, які використовують позитивні і конструктивні моделі мислення (такі як розмова з самим собою, побудова уявних образів і уявна репетиція) для створення собі можливостей в роботі і житті.

     Другий крок - показати приклад такого "самолідерства" іншим, даючи їм можливість побачити, що воно приносить успіх, і винагороджуючи інших за їх власні успіхи в самолідерстві.

     Третій і четвертий кроки лідера при реалізації плану суперлідерства - демонструючи упевненість в можливостях підлеглих, спонукати їх встановити для себе цілі і допомогти сформувати позитивні моделі мислення.

     П'ятий крок - добитися того, щоб підлеглі включили винагороди у власну роботу, і робити підлеглим конструктивні зауваження, коли це необхідно. Організація роботи в бригадній формі - шостий крок. Нарешті, суперлідер сприяє формуванню позитивної організаційної культури, яка допомагає досягти високих трудових показників.  
 Манц і Симс ілюструють свої погляди ситуаціями з життя, але по суперлідерському підходу, так само як і по багатьом іншим новим концепціям лідерства, проведена недостатня кількість досліджень, щоб можна було робити якісь виводи. У одному дослідженні було показано, що деякі з основних принципів сприяють успішному виконанню роботи групою, але в іншому суперлідерство виявилося не таким ефективним, як традиційне лідерство при стимулюванні цивільної поведінки працівників організації .Цивільна поведінка включає альтруїзм, сумлінність, стійкість, ввічливість і виконання громадянських обов'язків. Дані Шнейка, Дамлера і Кокрана підривають концепцію Манца і Симса в тому, що теоретично всі ці моделі поведінки повинні витікати з ефективного суперлідерства. Це також ті моделі поведінки, які, як можна чекати, ставатимуть все більш значущими, у світі того як багато виробничих організацій продовжать своє перетворення на трудові співтовариства. 
 
 

2.1 Якості необхідні  лідерові в майбутньому. 
 
 

     Порівняння якостей лідерів минулого і майбутнього дозволяло виявити як схожість, так і відмінності. Багато властивостей, що вважалися необхідними для ефективного керівництва раніше і що не втратили актуальності сьогодні, збережуть своє значення і в майбутньому. Такі якості, як передбачення, чесність, орієнтованість на результат і турбота про інтереси клієнта, завжди життєво важливі як для минулого, так і для майбутнього.

      Разом з тим, наступні п'ять ключових чинників, безумовно, матимуть більшу вагу в майбутньому: глобальне мислення, облік різноманіття культур, володіння сучасними технологіями, орієнтованість на партнерство і здібність до розподілу керівництва.

Глобальне мислення. 
 
 

     Глобалізація позначиться на лідерах майбутнього найбезпосереднішим чином. Часи, коли крупна компанія могла замкнутися на своєму регіоні (або країні) і при цьому досягати успіху, скоро закінчаться. В майбутньому тенденція, ведуча, до появи глобально зв'язаних ринків буде, ймовірно, тільки посилюватися. Лідери повинні розуміти не тільки економічні аспекти глобалізації, але і її культурні, правові і політичні наслідки. Керівникам у всіх сферах діяльності доведеться дивитися на себе як на громадян миру з набагато ширшими поглядами і набором цінностей.

      Вважається, що два процеси нададуть глобальному мисленню ключове значення в майбутньому, а саме стрімке зростання глобальної торгівлі і інтегрованих глобальних технологій, наприклад електронній комерції. Учасники дослідження зі всього світу передбачають зростання масштабів глобальної торгівлі. Деякі з них вважають, що майбутнім лідерам доведеться попрацювати в багатьох країнах і у віртуальних мережах, перш ніж вони зрозуміють, що мультинациональна торгівля може дати їх організаціям в конкурентній боротьбі. В умовах стрімкого посилення конкуренції виробники встануть перед необхідністю навчитися управляти глобальним виробництвом, маркетингом і реалізацією як в реальному, так і віртуальному середовищу.

      Іншою причиною, що робить глобальне мислення невід'ємною якістю лідера майбутнього, є нові технології. Їх використання дозволить експортувати працю «білих комірців» по всьому світу. Технології допоможуть усунути перешкоди на шляхи глобального бізнесу, що здавалися непереборними у минулому. Керівникам, що загрузнули в локальних проблемах і менеджменті на мікрорівні, буде дуже складно конкурувати на глобальному ринку. Лідери, здатні зробити так, щоб глобалізація працювала на них, отримають величезну конкурентну перевагу.  
 
 
 
 
 
 

Орієнтованість  на партнерство. 
 

     Розвиток партнерських відносин і альянсів придбає в майбутньому набагато більше значення, чим мало у минулому. Багато організацій, що рідко вступали до альянсів раніше, регулярно створюють їх в даний час. В майбутньому ця тенденція стане ще очевиднішою.

      Рєїнжинирінг, реструктуризація і скорочення розмірів ведуть нас в світ, де аутсорсинг всіх видів діяльності, окрім основних, схоже, стане нормою. Все більш важливим вважається уміння домовлятися про створення альянсів і управляти складними мережами. Керівники визначили сумісне керівництво новим виглядом бізнесу як одну з життєво необхідних складових успішного глобального підприємства.

     Зміну ролі клієнтів, постачальників і партнерів надає глибокий вплив на керівників. У минулому було ясно, хто ваш друг, а хто ворог. В майбутньому це стане менш очевидним. У таких не схожих один на одного галузях, як енергетика, телекомунікації і фармацевтична промисловість, одна і та ж організація може бути і клієнтом, і постачальником, і партнером, і конкурентом одночасно. На новому світі стають абсолютно необхідними прозорі, довгострокові і взаємовигідні відносини з багатьма організаціями. Розгром ворога, який, як з'ясовується згодом, є ще і потенційним клієнтом, може опинитися лише короткочасною перемогою.  
 
 

Здібність до розподілу керівництва. 
 
 

     В світі, де керівництво гнучкою, мінливою мережею, можливо, буде важливіше за управління з вершини жорсткої ієрархії, здатність ефективно розподіляти керівництво — вимогу, а не предмет вибору. Указуючи партнерам по альянсу, що і як їм робити, можна швидко їх позбутися. Всі сторони, що беруть участь, повинні уміти працювати разом для досягнення загальної мети.

     В майбутньому іншими будуть не тільки керівники, але і працівники. Багато хто розуміє, що один з ключових чинників їх успіху — висококваліфікований персонал. У взаєминах з ними старі моделі керівництва не діють. Практика, при якій підлеглим указують, що і як їм робити, стає безглуздим анахронізмом. Керівникам доведеться запрошувати початкові дані і працювати в режимі розділення доступу до інформації. Утримати висококваліфікованих працівників почне непросто. Навряд чи можна чекати від них особливої відданості конкретної організації, вони, швидше, поводитимуться як вільні професіонали, що працюють з тим, хто надає максимальні можливості для розвитку і кар'єрного зростання. Уміння привертати і утримувати талановитих працівників буде цінною якістю керівника майбутнього.  Може трапитися, проявити це уміння допоможе розподілене керівництво. Вважається, що воно також зажадає вироблення нових цінностей і ротації керівників, що забезпечує баланс сильних і слабких сторін.