Контрольная работа по дисциплине «Социология»

      Авторитарный  руководитель считает, что увеличение его власти:

      минимизирует  ошибки руководства;

      увеличивает эффективность руководства;

      повышает  качество работы.

      Демократичный руководитель убежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повышения эффективности труда. Кроме того, этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Он также верит в действенность следующего алгоритма:

        

      Однако  не всегда демократический стиль  ведет к повышению эффективности  труда. Следует помнить, что участие  работников в принятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий порой снижают эффективность работы.

      Американский  социальный психолог Рэнсис Лайкерт (1961) классифицировал стили в зависимости  от направленности деятельности руководителя (рис. 11).

        

      Руководитель, ориентированный на задачу, заботится  о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективности работы и качества продукции (классический пример – Ф. Тейлор).

      Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а  эффективность деятельности организации  он повышает через совершенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он избегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.

      Р. Лайкерт вывел четыре базовые системы стилей руководства:

      Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Здесь  руководитель – автократ. Его стиль  руководства ближе всего к  стилю теории «X».

      Система 2: благосклонно-авторитарная. Руководитель – благосклонный автократ; он разрешает  подчиненным принимать участие в некоторых решениях. Мотивация создается вознаграждением, лишь иногда наказанием.

      Система 3: консультативно-демократическая. Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».

      Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Общение двустороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления. Двухмерная трактовка стилей лидерства. Многие управленцы-практики были разочарованы результатами перехода к стилю, ориентированному на человека, так как этот стиль руководства не привел к радикальному росту производительности труда.

      Поэтому с 1945 г. в Университете штата Огайо проводилось комплексное исследование, которое обнаружило, что руководитель может одновременно быть ориентированным на задачу и на человека. Здесь же была разработана система, классифицирующая поведение руководителя по двум параметрам: структуре производства и вниманию к подчиненным. Таким образом, лидер оказывает влияние на подчиненных тем, что планирует и организует их деятельность (структура) и свои взаимоотношения с ними (внимание к подчиненным). Под вниманием к подчиненным понимается такое поведение, которое влияет на них, апеллирует к потребностям более высокого уровня, устанавливает отношения на основе доверия, уважения, человеческого тепла и контакта.

      Эту двухмерную систему стиля руководства  можно представить в виде таблицы (табл. 10).

      Таблица 10

        

      Двухмерная трактовка была модифицирована Робертом Блейком и Жаном Мутоном (1964), которые выделили 5 стилей руководства и свели их в так называемую управленческую решетку.

      Вертикальная  ось этой решетки ранжирует «заботу  о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось – «заботу о производстве» (также от 1 до 9) (рис. 12).

        

      Рис. 12. Стили руководства (по Р. Блейку и Ж. Мутону)

      Р. Блейк и Ж. Мутон описали четыре крайние и среднюю позиции  «решетки» (рис. 13).

        

      Рис. 13. Управленческая решетка

      Примечание. 1.1 – «страх перед бедностью». От руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

      1.9 – «дом отдыха». Руководитель  сосредоточился на хороших, теплых  человеческих отношениях, но мало  заботится об эффективности выполнения заданий.

      9.1 – «авторитет – подчинение».  Руководитель очень заботится  об эффективности работы, но мало  – о нормальном настроении  подчиненных. 5.5 – «организация».  Руководитель находит баланс  эффективности и хорошего морального настроя.

      9.9 – «команда». Подчиненные сознательно  приобщаются к целям организации.  Это обеспечивает высокий моральный  настрой и высокую эффективность.

      Эти модели отношений «руководитель-подчиненные» построены на основе поведенческого подхода к лидерству, который исходит, как нам известно, из манеры поведения, стиля руководителя, при этом последний является как бы величиной неизменной.

      Ситуационный  подход к лидерству дает возможность  проанализировать изменение поведения  руководителя в зависимости от ситуации.

      Ситуационная  модель Фреда Фидлера оперирует  уже не одним (ориентация на задачу) и не двумя (на людей и на задачу), а тремя критериями, факторами  поведения руководителя:

      отношения между руководителем и членами  коллектива. Лояльность подчиненных  и доверие к руководителю, привлекательность руководителя;

      структура задач. Привычность ее, четкость и  последовательность;

      должностные полномочия. Объем законной власти руководителя и уровень поддержки  его подчиненными.

      Ф. Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, хотя стиль конкретного руководителя остается в целом постоянным; так как человек не может приспособить свой стиль к каждой ситуации, необходимо помещать его в такие ситуации, которые подходят к его стабильному стилю. Фидлер провел опрос о наименее предпочтительных качествах лидера (НПК). Выяснилось, что руководители, имеющие высокий рейтинг, хотят строить взаимоотношения на личностной основе и взаимопомощи с подчиненными, а те из управленцев, кто имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на задаче и больше беспокоятся о производстве. Фидлер выделил восемь ситуаций (табл. 11).

      Очевидно, что наиболее предпочтительной для  руководителя (и с точки зрения эффективности работы организации) является ситуация 1; наименее предпочтительная – ситуация 8. Наиболее предпочтительный стиль руководства – нацеленность на выполнение задачи при условии, что подчиненные хорошо взаимодействуют с руководителем и охотно подчиняются. В других ситуациях, когда взаимодействие и подчинение хуже, более предпочтительным является стиль, нацеленный на мотивацию подчиненных через «человеческое» отношение к ним.

        

      Но  ситуация 1, когда потенциальные  недостатки авторитарной тактики минимальны, бывает редко (несмотря на строгость  руководителя, его все равно любят). Отсюда следует, что когда работа не требует творческого подхода, то эффективен стиль, ориентированный на задачу. Но ориентация на задачу и диктатура – не одно и то же. В случае отсутствия сотрудничества возрастает влияние неформальных групп, цели которых будут противоречить целям организации. Это может сделать руководство неэффективным, а задачу невыполнимой.

      В ситуации 8 власть управленца так мала, что исполнители могут сопротивляться всякому влиянию, когда только представится возможность. Здесь самый эффективный – авторитарный стиль, так как он максимизирует контроль руководителя, что необходимо для направления усилий подчиненных. В этой ситуации руководитель «держит дистанцию», компенсируя авторитарностью недостатки своей компетенции в профессиональных знаниях или умении работать с людьми. Стили, ориентированные на человечески отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

      Подход  «путь – цель» Т. Митчела и  Р. Хауса. Термин «путь-цель» взят из теории ожиданий. Смысл ее в том, что руководитель может влиять на подчиненных, увеличив ожидание их личной выгоды при достижении целей организации. Отсюда задачи руководителя заключаются в следующем:

      разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

      оказание  поддержки, наставничество, устранение помех;

      направление усилий подчиненных на достижение цели;

      создание  у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции  руководителя;

      удовлетворение  потребностей, когда цель достигнута.

      Такой подход позволяет выделить (с учетом ситуации, сложившихся ожиданий подчиненных на пути к цели) следующие стили руководства:

      стиль поддержки (аналогичен стилю ориентации на человека);

      инструментальный  стиль (аналогичен стилю ориентации на задачу);

      стиль, поощряющий участие (партисипаторный), когда руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений. Акцент в этом случае делается на консультации с управляемыми;

      стиль, ориентированный на достижение. Он предполагает постановку напряженной  цели, ожидание работы подчиненных в полную меру. Руководитель вселяет уверенность в них, что все способны работать высокоэффективно.

      Теория  жизненного цикла Пола Херси и  Кена Блашара (1982).

      Эта теория принадлежит к классу ситуационных. Смысл ее заключается в том, что  самые эффективные стили зависят от «зрелости» исполнителя (но не от его возраста), т. е. способности нести ответственность за достижение цели, его образования, опыта. Но зрелость зависит от ситуации, от выполняемой задачи. Отдельные лица и группы проявляют разный уровень зрелости. Руководитель определяет зрелость, оценивает стремление к достижению цели, другие мотивы и выбирает один из четырех стилей руководства (табл. 12).

      

      Ситуативный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства:

      переформирование групп для психологической совместимости подчиненных с личностью руководителя;

      перепроектирование  задачи;

      модификация должностных полномочий руководителя.

      Самым эффективным стилем руководства  является адаптивный, или тот, который  Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, так как он помогает менять должности, т. е. делать карьеру снизу вверх или переходить:

      из  подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;

      из  подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;

      из  организаций, расположенных в одной  субкультурной среде, в организации  другой субкультуры или культуры страны.

      Таким образом, руководитель должен научиться  пользоваться разными стилями и  применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность. 
 
 
 

6) Девиантное  поведение — совершение поступков,  которые противоречат нормам  социального поведения в том  или ином сообществе. К основным видам девиантного поведения относятся прежде всего преступность, алкоголизм и наркомания, а также самоубийства, проституция. По мнению Э. Дюркгейма, вероятность девиаций поведения существенно возрастает при происходящем на уровне социума ослаблении нормативного контроля. В соответствии с теорией аномии Р. Мертона, девиантное поведение возникает прежде всего тогда, когда общественно принимаемые и задаваемые ценности не могут быть достигнуты некоторой частью этого общества. В контексте теории социализации, к девиантному поведению склонны люди, социализация которых проходила в условиях поощрения или игнорирования отдельных элементов девиантного поведения (насилие, аморальность). В теории стигматизации, считается, что появление девиантного поведения становится возможным уже при одном только определении индивида как социально отклоняющегося и применении по отношении к нему репрессивных или исправительных мер.