Современные средства реинжениринга

Глава 1. Современные средства реинжениринга.

1.1. Возникновение и история развития реинжиниринга бизнес-процессов

Долгие годы компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) ориентировались на традиционные способы организации производства и управления, опирающиеся на классическую экономическую теорию Адама Смита и теорию "научного управления" Ф.Тейлора и А. Файоля.

Одной из первых  концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы. Деминг предложил "14 принципов управления". Основные принципы CPI:

1. ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), причем критерии качества исходят от потребителя;

2. организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

3. исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

4. в центр внимания ставится не числовой показатель результата той мили иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

5. снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа;

6. повышается роль решений и инициативы каждого работника [10, с. 315].

Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-е - 50-е годы в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из отцов "японского чуда". При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.

Идеи технологии CPI Деминга впоследствии были использованы в новом подходе - технологии TQM (Total quality management) "Глобальное управление качеством", разработанной в Японии.

С середины, еще более - с конца 80-х годов темп изменений внешней и внутренней среды промышленных компаний еще более ускорился, в первую очередь за счет развития новых информационных технологий. Массовое внедрение персональной вычислительной техники, бурное развитие компьютерных коммуникаций, появление кооперативных компьютерных технологий (одновременной инженерии) не только изменили процессы внутри компаний, но и изменили способы продвижения товаров и услуг на рынке.

Внешние причины возникновения BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин:

1. Возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.

2. Резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления. Клиенты больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М.Хаммер: "Больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только именно этот клиент". Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента [2, с. 125].

3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг [10, с. 318].

В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства, рассмотрим три причины:

1. Рост сложности новых продуктов. Рост числа и сложности продуктов привел к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются и управленческие задачи.

2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента компаний многие годы являлся ответом на усложнение управленческих задач. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин - высокая стоимость труда (в США). Другая причина - нелинейный рост запаздываний и ошибок в управленческих решениях при увеличении числа "управленцев".

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы. Расчеты на то, что использование компьютеров само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2-х триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина состояла в том, что использование компьютеров не меняло организации бизнеса: не менялись траектории и объем потоков документов, точки принятия решений и их число и. т. д. [10, с. 319].

Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990 г. новой технологии "Реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering), которая позволила в полной мере преобразовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе" изданная в 1993 г. [2, с. 16].

Нельзя сказать, что реинжиниринг был "изобретен" учеными, он скорее был "обнаружен" ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения. Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон [2, с. 25].

Таким образом, в настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Наибольший интерес он вызвал, кроме Америки, в Бразилии, Корее, в странах Латинской Америки и Восточной Азии. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

9