Реинжиниринг. Бизнес-процессов предприятия банковской группы

7. Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных  подразделений. Работа выполняется  в том месте, где это наиболее  целесообразно. Раньше в компаниях  работа была организована по  «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении  числа проверок и снижении  степени управленческого воздействия,  которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения  задачи. Предполагается минимизация  согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей  «компания — заказчик». Совершенствование  оргструктуры фирмы должно создать  условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот  принцип применяется в тех  случаях, когда шаги процесса  либо сложны, либо распределены  таким образом, что их интеграция  силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов  централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

3. Описание компании

Основанная в 1864 году, "Сосьете  Женераль" сегодня – это одна из ведущих европейских банковских групп:

• 1-я частная банковская группа Франции по количеству частных клиентов (8,7 млн клиентов на 31 декабря 2005) и числу отделений (2860 отделений на 31 декабря 2005)
• одна из лидирующих банковских групп в управлении активами в еврозоне: 2155 млрд. евро привлеченных средств, 411 млрд. евро активов в управлении (по данным на 30 сентября 2006)
• один из ведущих банков по величине рыночной капитализации, объемам структурного финансирования
• 19,2 млн. клиентов по всему миру
• 103 000 сотрудников, работающих в 76 странах мира 
• «Банк года», «Лучший банк Франции» и «Лучший оператор Франции на рынке долговых обязательств» по оценке журнала «Euromoney»
• «Банк года во Франции - 2005», «Банк года во Франции - 2006» - номинации журнала «The Banker» 
• кредитный рейтинг: АА (Standard&Poor’s), Аа2 (Moody’s), АА- (Fitch)

Идентификация БП

Классификация БП

При структуризации компании, ее деятельность рассматривается как  совокупность бизнес-процессов. По своей  природе бизнес-процессы делятся на четыре большие группы: основные, обеспечивающие бизнес-процессы, бизнес-процессы управления и развития (Рисунок 1).

 

Рис. 1¹. Классификация бизнес-процессов

 

Такая классификация  позволяет в удобном для менеджеров виде представлять деятельность своей компании и эффективно управлять ею. Объясняется это тем, что каждая из данных групп бизнес-процессов играет свою особую роль. Так, например, основные бизнес-процессы приносят компании текущую прибыль и являются центрами прибыли. Обеспечивающие бизнес-процессы обеспечивают основные и поддерживают инфраструктуру компании. Бизнес-процессы управления управляют и теми и другими и наряду с обеспечивающими представляют собой центры затрат. Наиболее "интересную" группу образуют бизнес-процессы развития, целью которых является обеспечение выживаемости компании и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. Их по праву можно назвать центрами инвестиций или венчур-центрами.

Применительно к нашему банку, бизнес-процессы необходимо классифицировать следующим образом:

1. основные процессы

• предоставление кредитов физическим лицам. Границы БП: отдел работы с ФЛ, отдел рисков, маркетинга, юридический.
• предоставление кредитов юридическим лицам Границы БП: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел рисков, маркетинга, юридический.
• организация размещения депозитов. Границы БП: отдел работы с ФЛ, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел рисков, маркетинга, юридический.
• организация приобретения паев инвестиционных фондов. Границы БП: отдел работы с ФЛ, маркетинг.

2. обеспечивающие процессы

• организация информационного обеспечения подразделений. Границы БП: Call-центр, маркетинг, IT.
• организация  найма персонала. Границы БП: отдел управления персоналом, руководители отделов.

3. бизнес-процессы развития

• Планирование развития сети отделений. Границы БП: проектный отдел, маркетинг, юридический отдел, отдел управления рисками.
• Организация проведения рекламной кампании. Границы БП: маркетинговый отдел, проектный отдел, юридический отдел.

4. бизнес-процессы управления

• Определение лимитов по операциям для отделений. Границы БП: отдел работы с ФЛ, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел рисков, юридический.
• Организация проведения внутреннего аудита. Границы БП: отдел внутреннего аудита, руководители отделов.

Ключевые факторы  успеха БСЖВ:

 

1. Огромный опыт – более 140 лет работы в банковской сфере (Брэнд).

Здесь имеют огромное значение не столько некие наработанные схемы, сколько сила брэнда. В настоящее  время все банковские продукты настолько схожи между собой, что в силу вступают некие дополнительные методы стимулирования сбыта. В данном случае – использование имени и безупречного имиджа одной из крупнейших финансовых групп Европы.

2. Высокое качество предоставляемых услуг.

Каждый клиент имеет  своего личного менеджера, ведущего его счет. Это сокращает время, потраченное на одного клиента, упрощает процедуру работы в целом.

3. Высококвалифицированный персонал.

Сотрудники проходят период адаптации, обучение. По мере необходимости – дополнительные курсы.

4. Высокое развитие информационных технологий.

Группа является одним  из лидеров в области использования  информационного обеспечения.

5. Индивидуальный подход к клиенту.

В банке практикуется индивидуальный подход – каждый клиент может рассчитывать на отдельное рассмотрение его заявки (потоковый метод практически не используется даже по мелким кредитам).

6. Использование продвинутых методов управления рисками.

Банк использует методы продвинутой оценки риска, предполагающие большую концентрацию внимания управления рисков, но позволяющие оптимизировать величину регуляторного капитала.

7. Удобные, конкурентные условия предоставления услуг.

Ставки по большинству  продуктов находятся на конкурентном уровне, достаточно привлекательны для клиентов. Низкие комиссии.

8. Предоставление широкого спектра услуг.

Банк широко использует возможности лизинга и факторинга, других финансовых инструментов. 

Таблица ранжирования БП по КФУ

 

КФУ	БП
	Кредиты физ. лицам	Кредиты юр. лицам	Открытие депозитов	Приобретение ПИФов	Информац. обеспечение	Найм персонала	Планирование развития сети	Рекламная компания	Определение лимитов	Проведение внутр. аудита
1. Брэнд	9	4	10	7	1	6	5	8	3	2
2. Качество услуг	7	4	9	6	2	5	8	10	3	1
3. Персонал	5	4	2	1	3	7	10	6	8	9
4. IT	5	9	6	3	10	1	8	4	2	7
5. Индивидуальный подход	10	6	8	7	1	2	3	9	5	4
6. Управление рисками	5	10	3	1	2	6	9	7	8	4
7. Конкурентные условия	10	5	7	9	1	2	8	6	4	3
8. Широкий спектр услуг	3	10	4	6	8	2	7	9	5	1
Итого	54	52	49	40	28	31	58	59	38	31

 

 

Ранжированный список бизнес-процессов

1. Организация проведения рекламной кампании (59)
2. Планирование развития сети отделений (58)
3. Предоставление кредитов физическим лицам. (54)
4. Предоставление кредитов юридическим лицам (52)
5. Организация размещения депозитов (49)
6. Организация приобретения паев инвестиционных фондов (40)
7. Определение лимитов по операциям для отделений (38)
8. Организация  найма персонала (31)
9. Организация проведения внутреннего аудита (31)
10. Организация информационного обеспечения подразделений (28)
 

Обоснование выбора процесса для реинжиниринга

В соответствии с данными  таблицы наиболее важными в структуре  являются бизнес-процессы развития, что, в принципе, отражает основную направленность компании – ориентацию на развитие, совершенствование.

Однако, наиболее важным для анализа представляется процесс привлечения депозитов. Существует несколько причин для подобного вывода. Во-первых, в связи с внедрением принципов BASEL II потребуются дополнительные средства для формирования резервов. Именно депозиты, как основной источник формирования пассивов банка, способны стать источником средств.

Во-вторых, по данному  продукту ставки, в целом, ниже средних  по отрасли. Гарантируемая надежность депозитов все-таки не настолько  привлекательна для большинства  российских инвесторов, как высокий процент, предоставляемый российскими банками. Для банка необходимо оптимизировать данный процесс, прежде чем совершать какие-либо серьезные изменения, проводить масштабные акции.

Таким образом, для банка  жизненно важно привлечение депозитов. Особенно учитывая тот факт, что ставки по данным привлеченным ресурсам ниже ставки рефинансирования и уровня инфляции. Это очень удобный источник привлечения ресурсов для банка, хоть и очень затратный, требующий большого числа неструктурированных операций. Процесс громоздкий, способный принести существенную выгоду при его оптимизации.

Нотация АРИС²

В соответствии с методологией ARIS, организация рассматривается  как совокупность организационных, функциональных, информационных систем и систем целей, средств производства и человеческих ресурсов.

Все перечисленные подсистемы в реальности и в ARIS связываются  между собой и отображаются в  виде графических объектов. При этом в программном продукте ARIS Toolset имеется  огромное количество нотаций, позволяющих  разработчику посмотреть на процесс с различных сторон и классифицировать.