Взаимоотношения в коллективе

Стратегии:

Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнерство (кооперативность). Характеризуется поведением личности, направлением на учет интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

Сочетание   стратегий   при   различной   степени  их  выраженности  определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных конфликтов:

1. Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.
2. Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.
3. Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.
4. Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.
5. Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

 

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

1. Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.
2. Координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
3. Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.
4. Конфронтация – это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта. Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытые обсуждения – одно из действенных средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера  в том, чтобы определить конфликт и войти в него на начальной  стадии. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной стадии, то конфликт разрешается в 92% случаев, на фазе подъема конфликта в 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликт разрешается с трудом

5. Конфликтная  ситуация в отделе

Отдел Стратегического  планирования коммерческого банка  состоит из 7 человек. Руководителем  подразделения является Полякова В.Г. - женщина среднего возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел поступил на работу новый сотрудник - Васильева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая  очень скоро заканчивает финансово-экономический институт и тема ее дипломной работы касается стратегического планирования. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника. Начальник отдела Полякова В.Г. опекала новую сотрудницу, ознакомила со всеми выполняющимися в отделе работами, обрисовала перспективы.

Заместитель начальника отдела – Иванова О.А.  – женщина  предпенсионного возраста, со слабым здоровьем, по темпераменту – меланхолик, т.е. отличается низким уровнем психической  активности, замедленными движениями, быстрой утомляемостью, высокой чувствительностью. Уживчива с другими людьми, старается не ссориться с коллегами. С точки зрения индивидуальной психологической ориентации – интроверт, т.е. замкнута, необщительна, социально пассивна (при достаточно большой настойчивости), склонна к самоанализу, аккуратна и педантична. В решении спорных вопросов всегда находится на стороне начальства.

Еще две сотрудницы –  Петрова В.П. и Соколова О.Б. -  активные, но не собранные, не доводящие дело до конца, обладают сильной,  но неуравновешенной нервной системой, что мешает их уживчивости и совместимости с другими людьми, легко переключаются с одной работы на другую, нередко являются  генераторами идей. Приветствуют инициативы.

Сотрудница Инина Т.В., будучи флегматиком, с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке, но имеет спокойное ровное настроение, чувства отличаются постоянством, обладает сильной работоспособной нервной системой. Нововведения и изменение ритма работы не приветствует.

Еще одна сотрудница –  практикантка Семенова А.Р., студентка 3 курса, которая надеется после окончания  ВУЗа работать в данной организации. Она дружелюбна,  но не уверена  в себе, осторожна. По темпераменту сочетает в себе черты  флегматика и меланхолика, эмоционально нестабильна, т.е. чувствительна,  тревожна, болезненно переживает неудачи и расстраивается по мелочам.

Новая сотрудница Васильева  – по темпераменту – сангвиник, обладает сильной нервной системой, хорошей работоспособностью, легко переходит  к другому виду деятельности, легко переживает мелкие неудачи. Ей свойственны общительность, импульсивность, гибкость поведения, большая инициативность,  высокая социальная адаптированность, она ориентирована на внешнюю оценку, хорошо справляется с работой, требующей быстрого принятия решений. Васильева – экстраверт. 

При выполнении заданий  новая сотрудница старалась проявить творческий подход, самостоятельность, выходила с предложениями  об изменении  содержания и форм выполняемых заданий. Предлагая что-либо новое, Васильева сначала активно обсуждала это с коллегами, аргументированно доказывая преимущества  своего предложения (нововведения). Обсудив с членами коллектива свои предложения, она выходила с ними к начальнику отдела, но как правило, не получала одобрения. В глазах части коллектива начальник выглядел как консерватор, отрицающий все новое, не желающий двигаться вперед. Васильева же, напротив, приобретала черты лидера. После очередного обращения к начальнику отдела и последующего отказа рассмотреть ее инициативу, Васильева обратилась к вышестоящему начальству – начальнику управления.

С этого момента наступил перелом во взаимоотношениях начальника и подчиненного, отношения резко  ухудшились. Полякова В.Г. стала постоянно  придираться к Васильевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Васильевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела первоначально внешне никак не реагировали  на создавшуюся ситуацию. Затем  их мнения разделились: Петрова и Соколова поддерживали Васильеву, Зам. начальника отдела Иванова была крайне возмущена поведением нового сотрудника, остальные сотрудники занимали нейтральные позиции.

По своему характеру  нач. отдела Полякова В.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности. По ее мнению, основная масса людей  по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи угроз, наказания и денег. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано, получая при этом минимум информации. В общении Полякова предпочитает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость. После обращения ее новой сотрудницы к вышестоящему руководителю, Полякова ужесточила требования к сотруднице, исключающие всякую инициативу, функции Васильевой приобрели технический характер. Кроме того, Полякова попыталась разрушить возникшую неформальную группу (Васильева и поддерживающие ее).

Рассмотрим схематично возникшую в коллективе ситуацию, которая  представляет собой конфликт.

Начальник отдела Полякова  В.Г.

Потребности:

-уважение подчиненных 

-сохранение стиля  руководства 

Опасения

- потеря контроля 

-быть подвергнутой  критике

Новый сотрудник Васильева  Н.Н.

Потребности:

-самореализация 

-продвижение по службе

-интересная работа 

-самостоятельность 

Опасения:

-ущемление достоинства

-невозможность нормально  работать

-увольнение

Коллектив отдела

Потребности:

-нормальные отношения  в коллективе

-смена стиля руководства 

Опасения:

-ужесточение требований.

 

Описанная ситуация является конфликтом, т.к.  возникло несогласие двух сторон в связи с отсутствием  внимания непосредственного руководителя к новаторским предложениям нового сотрудника.

Субъектами данного  конфликта, т.е. теми, кто создал ситуацию и может влиять на нее, являются начальник отдела Полякова и новый сотрудник Васильева. Участниками конфликта выступают те, кто сознательно участвует в конфликте: 2 сотрудницы, поддерживающие Васильеву, и те, кто вовлечен в конфликт помимо воли: остальные работники отдела и начальник управления. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной.

По количеству участников – это межличностный конфликт.

По статусу участников – вертикальный, т.к. они находятся на разных ступенях иерархической лестницы.

По особенностям социальных отношений – деловой конфликт.

По степени выраженности – открытый.

По организационной  оформленности – стихийный.

По последствиям –  конфликт деструктивный, т.е. тормозящий деятельность отдела. 

Формальным поводом  конфликта, т.е. инцидентом явилось  обращение Васильевой к вышестоящему руководителю- начальнику управления. Инцидент стал сигналом к началу открытых столкновений.

Стиль руководства  отделом – директивный (авторитарный), характеризуется высокой концентрацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Начальник отдела Полякова всегда отказывалась от услуг экспертов, мнений подчиненных, стремилась избегать таких ситуаций, в которых может проявиться ее некомпетентность. Для Поляковой обращение сотрудницы к начальнику управления с предложением усовершенствовать деятельность отдела – это потенциальная угроза ее авторитету.

Задача Поляковой –  устранить конфликт, т.к. он наносит  вред работе и ее авторитету, избранный способ разрешения  - административный – подавление интересов сотрудницы.

Стратегия поведения  сотрудницы Васильевой – сочетание  напористости и партнерства, т.е. реализация собственных интересов и повышение  результативности  работы отдела.

Для разрешения конфликта  нач. отдела Полякова первоначально  использовала тактику избегания, затем (после обращения к вышестоящему руководителю) – использовалась тактика противоборства, т.е. нач. отдела занял позицию непримиримого антагонизма, применения власти, давления.

Со стороны начальника управления предлагались тактики сотрудничества и компромисса, но они были восприняты Поляковой как уступки, на которые она пойти не может.

Заключение

Анализ данной ситуации показал, что отношения между  руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. 

Для эффективной  деятельности подразделения  руководителю важно:

1.Выбрать оптимальный  в данной ситуации стиль руководства:  в нашем примере - сочетание  директивного и коллегиального  стилей.

2.Учитывать социальные  потребности сотрудников: дать  работу, позволяющую общаться, создать  дух единой команды, проводить  совещания, не разрушать неформальные  группы, деятельность которых   конструктивна.

3.Учитывать потребности  сотрудников в уважении путем предоставления более содержательной работы, высокой оценки и поощрений за инициативность, привлечения подчиненных к формированию целей и выработке решений.