Взаимоотношения на работе, конфликты и способы их разрешения

-компромисс – вполне приемлем в ряде случаев. Человек немного уступает  в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами,  сходятся  на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желания другого человека;

-избегание (уход) – рекомендован в случае неспровоцированных партнером «пожаров». Реализуется тогда, когда человек  не отстаивает свои права, не сотрудничает  ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Можно использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна, когда нет желания  тратить время и силы на ее решение или когда чувствуется  безнадежное  положение;

-приспособление – возможно в тех случаях, когда оппонент действительно прав. Он означает, что действуя совместно с другим человеком, не пытается отстаивать собственные интересы. Этот стиль полезен в тех случаях, когда человек  не может одержать верх, поскольку другой  обладает большей властью, собственный вклад не очень велик, и он  не делает ставку на положительное для решение проблемы.  Кажется, что, немного уступая,  мало теряет. Или что в данных условиях надо несколько смягчить ситуацию;

-соперничество (конкуренция) – наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах. Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. При этом стиле свойственно стремление в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждение других людей принимать ваше решение проблемы.

Каждый человек может  в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно он имеет  приоритетные, закрепившиеся жизненными обстоятельствами стили. Основные стили  поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов  двух и более сторон.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой хотят удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если  реакция пассивна, то человек будет стараться выйти из конфликта; если она активна, то  предпримет попытки разрешить его. Такие оценки можно сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

Если  внимательно рассмотреть  и примерить к себе различные  стили, то можно  узнать того, к которому обычно прибегают  в конфликтных  ситуациях; можно  также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с этим люди.

Для успешного разрешения конфликтных ситуаций необходимо учитывать  следующие положения:

-  следует понять и  принять неизбежность встречи  с конфликтными ситуациями в  своей работе;

-  постараться вычленить  наиболее вероятные конфликтные  ситуации и научиться заранее  способам их решения;

-  осознать реальные  причины таких ситуаций, увидеть  трудности их разрешения и  необходимость овладения способами  их предупреждения;

-  участники конфликтов  имеют различный ранг, чем и  определяется их разное поведение  в конфликте;

-  разница возраста  и жизненного опыта участников  разводит их позиции в конфликте.

 

 

 

 

 

 

4. Методы управления конфликтами

В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому  фактору, человеческим отношениям, в  том числе работе менеджера с  изменениями, стрессами и конфликтами.

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных  отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных  отечественной и зарубежной практикой  техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики  управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера  со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение отдельных  техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в  рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность  рассмотрения процесса в интересах  реальной практики управления.

Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами  и конфликтными отношениями в  случае их возникновения, а также  использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и  деструктивных).

Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь  на предвосхищении и блокировании конфликтогенных  источников. Для развития конструктивного  начала имеется самый широкий  диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1.разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее);

2. использование координационных и интеграционных механизмов:

– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и  получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

– установление полномочий по принятию решений и организации  информационных потоков;

– использование служб  с межфункциональными обязанностями и полномочиями;

3.постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые;

4.установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют;

5.устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения»;

6.смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

К числу техник, или отдельных  приемов, используемых менеджером с  целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

– внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

– уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

– отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

– уменьшение социальной дистанции;

– информирование о своем  состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

– обращение к фактам, проверка реальностью;

– обращение за советом, обещание помощи.

Появляются новые профессии  – специалисты по переговорному  процессу и разрешению конфликтов (конфликтологии, посредники-медиаторы), располагающие  соответствующим методическим аппаратом  и техниками. Считается , что для  успешного регулирования конфликта  важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной  ситуации, существования оппонента  как факта и ценности, что отнюдь  не означает признания справедливости  выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной  факта противостояния и наличия  разногласий и различий.

3. Четкое представление  о содержании несовместимых интересов  (расплывчатое, диффузное предъявление  интересов не позволяет сосредоточиться  на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к  принятию определенных общих  правил и норм поведения, соблюдение  которых обеспечит сохранение  или поддержание отношений между  ними как в ходе самих переговоров,  так и в последующем.

Стратегия и тактика ведения  переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта  следует согласовывать с содержанием  работы на каждом из трех возможных  этапов:

1. Подготовка переговоров:

– встреча с каждой стороной;

– предварительная оценка конфликта;

– разработка повестки дня  переговоров;

– проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

– привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

– обсуждение повестки дня  переговоров;

– принятие соглашения по процедурным  вопросам;

– поочередное слушание каждой стороны;

– вычленение интересов, проблем, предложений;

– раздельное слушание сторон ;

– расчленение проблемы;

– подведение к первому  предложению;

 

– выдвижение альтернатив;

– работа с эмоциональной  стороной конфликта, «вентиляция» чувств;

– поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;

– выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

– выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

На каждом из этапов при  реализации указанных направлений  используются свои приемы, методы и  техники. При этом менеджер, выполняющий  функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков  и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативность, определенными  характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и  опытом подобной работы.

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов – явление, в  основе которого лежит общение в  сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях  формирование и развитие указанных  свойств возможно в рамках различных  модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конфликт — это распространённая черта социальных систем, он неизбежен  и неотвратим, а потому должен рассматриваться  и восприниматься как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не лучшая форма человеческого взаимодействия, мы должны перестать его воспринимать как какую-то патологию или аномалию. Конфликт — это нормально. 2. Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут  способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Конфликт не следует воспринимать однозначно как деструктивное явление и  так же однозначно его оценивать. Конфликт — это необязательно  плохо. 3. Конфликт содержит в себе потенциальные  позитивные возможности. Общая идея положительного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведёт  к изменению, изменение ведёт  к адаптации, адаптация ведёт  к выживанию. Если мы перестанем воспринимать конфликт как угрозу и начнём относиться к нему как к сигналу, говорящему о том, что надо что-то изменить, мы займём более конструктивную позицию. Ценность конфликтов в том, что они  предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям. Конфликт — это стимул к изменениям, это  вызов, требующий реакции. В китайском  языке иероглиф кризис, конфликт образован  сочетанием двух иероглифов. Один из них  означает «риск», «опасность», а другой — «благоприятная возможность». В  конфликте, бесспорно, есть риск разрушения отношений, опасность непреодоления  кризиса, но есть также и благоприятная  возможность выхода на новый уровень  отношений, конструктивного преодоления  кризиса и получения новых  жизненных возможностей. В конфликте потенциально заложено мощное конструктивное начало, а, значит, конфликт — это может быть хорошо. 4. Конфликт, может быть, управляем, причём управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт — это то, с чем можно и нужно работать. Сделаны выводы по решению конфликтной ситуации.