Социально-психологические методы управления персоналом

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон организации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую ситуацию, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля за производством или календарного планирования технического обслуживания, применение которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми – одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, побуждающих работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Различные методы стимулирования сотрудников

 

Для развития чувства  корпоративности используются ритуалы. В повседневной жизни предприятия они могут играть разные роли: укреплять структуру предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках и т.д. демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается.

Отличной мерой для  стимулирования персонала может  являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства когда уместно автократическое, авторитарное, одностороннее решение проблемы. Участие в управлении целесообразно в следующих случаях:

● выявить новые источники знаний и опыта;

● добиться сотрудничества, умножающего усилия индивида, обеспечивая  помощь, поддержку и стимулы для  более высокой результативности;

● позволить тем, кто  считает, что располагает знанием  предмета или проблемы принять участие  в их рассмотрении;

● прийти к согласию по спорным вопросам, проблемам и идеям, относящимся к повышению результативности и производительности, целям, программам мероприятий;

● дать возможность представителям подразделений, которых затрагивает  вопрос, проблема, решение или мероприятие, повлиять на подход к ним и результаты, проникнутся соответствующей идеей;

● выявить и решить проблему, которую никто не считает  своей, за которую никто не отвечает и которую никто не решает в  силу организационных особенностей;

● обеспечить более широкое творческое обсуждение проблемы и нетрадиционное решение;

● преодолеть рамки узких  интересов или сопротивление  необходимым переменам;

● обеспечить трибуну  для высказывания противоположных  точек зрения на вопрос, проблему, решение  или мероприятие;

● избежание скороспелых  и непродуманных действий, изучить  возможные последствия реализации обсуждаемых решений;

● обеспечить возможность, время и другие ресурсы, необходимые  для глубокого осмысления проблемы;

● научить людей прогнозировать новую информацию, перспективы, новые контакты и т.д.

Обстоятельства и ситуации, когда участие работников в управление неуместно:

● один человек обладает значительно большими знаниями о  предмете, чем другие люди;

● те, кого решение затрагивает, признают и принимают превосходство одного человека;

● существует очевидное  решение – легкоосуществимое, ясное  и приемлемое, которое менеджер компании считает правильным;

● вопрос, проблема, решение  или мероприятие представляют собой  часть должностных обязанностей индивида, и неясно, согласиться ли работник с групповым подходом;

● вопрос не важный;

● нет времени для привлечения работников к решению проблемы;

● соответствующие люди работают охотнее и продуктивнее в одиночку;

● вовлечение в процесс  управления коллектива не обеспечивает выгоды.

В рыночной экономике, как  известно выживают только те предприятия, чья продукция (работы, услуги) находит  сбыт. Поэтому управлению сбытом, в  частотности стимулированием персонала, занятого продажами должно уделяться  повышенное внимание.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы  неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных  стимулов для мотивирования людей  и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Первым требованием  при разработке эффективной системы  стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют  работники предприятия.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников лежит простой способ установления прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар.

Существует множество  разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в  ситуации, когда предприятие стремится, к максимальному увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем  этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Продавец помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученной работником выручки.

Сложнее всего стимулировать  персонал, который на прямую не связан с количественными характеристиками работы организации.

Оплата труда наемного работника включает основную заработную плату (оклад) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.), заработная плата работников офиса: оклад в размере, установленном трудовым договором. Для непосредственной направленности офисных работников на увеличение прибыли предприятия, контроля за магазинами, поиска более выгодных контрактов целесообразно закрепить каждого из работников за каким-либо магазином, от выручки которого они будут получать процент, как премию к заработной плате. Данная система носит название участие в прибыли.

Кроме заработной платы  возможно введение системы бонусов  – разовые выплаты из прибыли  организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Вторым требованием  к эффективной системе стимулирования является ее прозрачность и объективность: в противном случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального. Нематериальное направлено на повышение лояльности к сотрудникам компании одновременно со снижением издержек по компенсации им трудозатрат. Под нематериальными понимаются поощрения, которые не выдаются сотрудникам в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны организации. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны организации, требующие инвестиций и распределяемые безадресно; а также требуемые инвестиций и распределяемые адресно.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации:

● поздравления именинника с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех сотрудников «в складчину», важно чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании);

● витрина успехов или доска почета ;

● листок позора, с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты принятые в компании, листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужых ошибках, имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудников;

● вымпелы и кубки лучшему сотруднику месяца, например. Эффективно, когда критерии присуждения объективны и известны всем;

● легенды компании – сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие;

● прописанные критерии и этапы горизонтального и  вертикального карьерного роста, назначение опытного наставника новичку тоже рассматривается как этап карьерного роста;

● включение сотрудников  в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

● похвала, устная на общих  собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример»;

Стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно (главным образом такие стимулы работают на повышение качества трудовой жизни):

● обеспечение работников проездными билетами, определяется администрацией организации;

● предоставление формы, спецодежды (в отрасли торговли это непросто стимулирование, а обязанность работодателя);

● организация качественного  медицинского обслуживания (медицинская  страховка);

● улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда относятся модернизация основных средств, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.д.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты;

● организация обучения, как внутри, так и вне компании;

● корпоративные праздники  – день основания организации, новый  год, профессиональный и другие праздники, которые принято отмечать в организациях. Важно, чтобы кроме развлекательной  программы была предусмотрена и  официальная часть, посвященная  успехам компании и сотрудникам. Развлекательная часть принесет больше пользы, если в нее будут включены элементы развития корпоративного духа;

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (при построении этой части следует предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше):

● предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного  пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у организации с меньшими бюрократическими проволочками на более выгодных для сотрудников условиях, а также сам факт участия организации в жизни сотрудника, забота о нем;

● безвозмездная помощь компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)

● обучение за счет компании 100% оплата обучения малоэффективна –  сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно  относиться к учебе. Оптимальным  на взгляд Станислава Гольберг, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

● помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детские сады, школы);

● оплата мобильных телефонов  и Интернета, если сотрудник использует личный телефон или домашний Интернет в служебных целях;

При создании системы  стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.