Социально-психологические методы управления персоналом

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив  особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет  работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

В целом методика комплексной  мотивации включает в себя три  основные группы приемов:

1) приемы мотивирования  работников: постановка перед работником  четких и достижимых целей,  модификация поведения, переподготовка;

2) приемы мотивирования  работы: усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работника, гибкий график работы, телекоммуникации и домашние офисы, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, как способ минимизации числа уволенных;

3) приемы мотивирования  организационной деятельности: расширение полномочий сотрудников, участие в достижение цели;

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также  оптимизацию рабочего места в  соответствии с нормами в зависимости от сферы деятельности предприятия (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения. Предоставление фирмой спецодежды (в отрасли торговли это не стимулирование, а прямая обязанность работодателя), организация качественного медицинского обслуживания. Используется также предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильной связи при использовании ее сотрудниками в служебных целях, оплата проездных билетов сотрудникам которые по долгу службы вынуждены пользоваться общественным транспортом.

Коллективы так же различаются между собой микроклиматом, психологическим состоянием работников, степенью их сплоченности. Психологический климат коллектива формируется совокупностью обстоятельств, в рамках которых проходит деятельность людей. Социально-психологический климат – это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в психологических условиях, способствующих или препятствующих результативной совместной деятельности и различию личности в группе. Существуют различные методики оценки социально-психологического климата. Исследователи выделяют широкий спектр признаков благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; свободное выражение собственного мнения при подготовке решений и высокая дисциплина при их реализации; отсутствие давления руководителей на подчиненных; достаточная информированность членов группы о стоящих перед ними задачах, индивидуальная ответственность и другие. Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический контроль коллектива, который находит многообразные проявления во всей его жизнедеятельности.

Психологическое состояние  коллектива характеризуется степенью удовлетворенности своей деятельностью и ее результатами. Сплоченность коллектива проявляется в силе притяжения к нему его членов, возможности их совместного воздействия на отдельного человека, побуждать сохранять активность в группе и препятствовать выходу из нее. Сплоченность обусловлена тяготением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в достижении тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных целей, тех или иных гарантий. Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их социально-психологической совместимости. Основу первой составляют совместимость темпераментов членов коллектива; в основе второй – соответствие профессиональных и моральных качеств.

Роль непосредственного  руководителя и влияние администрации огромна в создании благоприятного социально-психологического климата. Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Действия руководителя для создания благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе

 

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского  менеджмента, суть руководства состоит  в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера)

Выполнение каждого  задания следует обязательно  контролировать и оценивать (формы  контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести  работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником  самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке  зрения руководства, нет нужды сковывать  инициативу работника и вести  споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более  конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков  могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным  будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена  без них).

Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.

Правильно сделанное замечание  исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания  в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический  климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и  компетенции подчиненных. Делегирование  часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Большинство руководителей считает, что судьба предприятия и его  сотрудников зависит от их решений. Наоборот – рентабельность деятельности руководителей зависит от работы сотрудников. Руководитель должен учиться оптимально использовать свою власть, ведь власть – это не только господство одних над другими, власть способствует социальной организации людей, их совместному преодолению тех или иных опасностей.

Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому  важно, чтобы он завоевал уважение и  доверие подчиненных и те охотно работали под его началом. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечный результат. Рекомендация руководителю: быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если работники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшается. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, избегать критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствие других.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или  карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме – не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей и системой ценностей коллег.

Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин решен быть не может.

Подчиненные ежедневно встречаются  с теми или иными проблемами, нередко  предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, и уважение к фирме растет.

Существует ряд рекомендация для  успешного руководства:

●Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

● Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать;

● Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых можно положиться;

●Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных  людей, которые не имеют требуемых  личностных качеств;

● Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость, чем выше их самоуважение, тем лучше они работают;

●Помогайте людям расти: большинство  работников хотят повышать квалификацию и следует давать им такую возможность;

●Заручайтесь поддержкой: бизнес меняется каждый день, и в зависимости от того насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать их. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных;

●Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет шансов для развития личности;

●Не лезьте на пролом: по началу люди будут выполнять ваши требования, но, когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы люди охотно подчинялись приказам создайте для них мотивацию к действию на их условиях, а не на ваших, проявляйте гибкость;

●Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных  дверью кабинета;

● Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают;

●Держите сотрудников  в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно  их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;

●Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы, нуждаетесь в них;

●Прислушивайтесь внимательно  к тому, что предлагают подчиненные  и старайтесь быть объективными в  оценке;

●Не реагируйте слишком  эмоционально, когда кто-то говорит что-то не лицеприятное;

●Умейте слушать: никто  с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете;

●Не упускайте возможности  поблагодарить подчиненного за совет, особенно, если он ценный;

В организации работают люди различных типов и характеров. Их поведение часто трудно понять и предсказать. Знание руководителей мотивов поведения и потенциалов людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на все уровнях.

Необходимо знать как  можно больше обо всех сотрудниках, об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а так же анализировать развитие из требований во времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Совершенствование социально-психологических методов управления

 

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного представителя власти.