3) Недостатки  стиля работы и неправильное  поведение руководителя, столкновение  со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4) Расхождение  мнений работников в оценке  явлений производственной жизни.

5) Нарушение  внутригрупповых норм поведения,  распад коллектива на различные  группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

6) Противоречия  интересов людей, их функций  в трудовой деятельности.

7) Несовместимость  в силу личностных, социально-демографических  (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива.

8) Личностные  характеристики отдельных людей  - специфические особенности поведения,  отношения к труду и коллективу, черты характера¹⁴.

К психологическим  особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере - предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты¹⁵.

Заключение.

Застраховаться  от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации  существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т.д. Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Список  литературы

1. Ишбутани Т. Социальная психология. – М.: 2000., 128 с.
2. Фролов С.С., Социология организаций. – М.: Русский Гуманитарный Интернет-Университет, 2001.
3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.
4. Громова, О. Н. Конфликтология: курс лекций / О. Н. Громова. – М.: Экмос, 2000. –319с.
5. Аверченко, Л. К. Психология управления / Л. К. Аверченко – М., 1997.
6. Социальная напряженность: Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций     развития социальных процессов в трудовом коллективе.- Харьков, 1990.- С. 9.
7. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, №11.- С. 164.
8. Регнет Э. Конфликты в организациях. - М.: Гуманитарный Центр, 2005  - с. 36-39
9. Гришина Н.В.  Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 1983.
10. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. – 527 с.

Приложение.

Кейсы.

Задача: установить причину  организационного конфликта, выявить истинные интересы сторон, цели, ресурсы, возможные варианты решений.

Конфликты: разжигать или  гасить?

Каждому руководителю хочется, чтобы в его  компании не было места выяснению  отношений между сотрудниками – только эффективная работа. Однако наличие качественных конфликтов на работе весьма полезно и продуктивно, главное - научиться ими грамотно управлять.

Заветной  целью многих руководителей является создание «безоблачных» компаний, в  которых не будет места для конфликтов и выяснений отношений между сотрудниками. Однако, определенная степень конфликтности в организации все же должна быть. Если конфликтность высока, то ее избытки надо гасить, если чересчур низкая – стимулировать. При этом руководитель может либо влиять на ход конфликта, либо идти у него на поводу, то есть занимать активную или пассивную позицию. Принимать решения о целесообразности конфликта следует исходя, прежде всего, из того, насколько он влияет на эффективность работы компании.

Конфликт  – это форма целенаправленного  противодействия сторон в ситуации противоречивых интересов и потребностей.

Внутриличностный конфликт является наиболее распространенным и одновременно самым тяжелым из всех. Появляется в результате внутренней несогласованности человека – один внутренний голос говорит поступить так, а другой – иначе. В результате одним из признаков такого конфликта является неспособность принять решение. Для наглядности давайте разберем кейсы.

Кейс  «Продвижение». Представьте ситуацию, когда руководство компании начинает активно продвигать руководителя одного из подразделений компании. В результате у «объекта продвижения» возникает дилемма – поступать ли так, как того ожидает его группа, или же следовать интересам организации? Что делать, если интересы не совпадают? Эта ситуация - своеобразный тест на лояльность, провокация ценностного самоопределения человека.

Кейс  «Зона смерти». Нередко конфликт является стимулом сделать следующий шаг. Существует категория людей, которая предпочитает хвататься за все дела сразу, а на деле не справляется ни с одним из них. В таких ситуациях руководство может дать человеку задание, платой за невыполнение которого станет увольнение, то есть внутренний конфликт человека – между «хочу» и «могу» - является лакмусовой бумажкой, проверкой на крепость.

Отсюда  одна из функций конфликта - развивающая.

Межличностный конфликт. Он развиваются из-за личностного неприятия, когда сотрудники не находят точек соприкосновения, например, в эмоциональном плане. Причем чаще всего межличностные конфликты возникают на этапе адаптации в компании новичков.

Кейс  «Новичок». Новый сотрудник активно начинает работу, но к окончанию испытательного срока понимает, что не дотягивает до нужного уровня, хотя уже прекрасно влился в коллектив. В результате новичок начинает критиковать начальство, ставить под сомнения профессионализм коллег… В этом случае стремление пойти на конфликт объясняется нежеланием быть уволенным из-за недостаточной компетенции, уж лучше уйти по статье «не сошлись характерами». В этой ситуации конфликт является формой защиты самооценки, то есть выполняет маскирующую функцию.

Важно отличать межличностные конфликты  от конфликтов должностных позиций.

Внутригрупповые конфликты. Возникают при столкновении персон с различными интересами, при этом соперники активно вербуют союзников. Если руководитель заметил межличностное противостояние сотрудников, то его следует купировать, дабы не перевести к внутри- и межгрупповой.

Кейс  «Белая ворона». Представьте маленькую компанию в сибирском городке. В коллективе все друг друга знают, поэтому - никаких имиджевых наворотов, нормы поведения максимально просты. В компанию приходит женщина, которая внешне выделяется из толпы – макияж, одежда, манеры… У нее другие нормы. Чувствуя это, коллектив начинает от нее дистанцироваться, в том числе, и на уровне работы. Через некоторое время женщина покидает компанию, а ее нормы остаются и становятся повсеместными! После ее ухода женщины меняют свой стиль и отношение к внешнему виду. Вывод: сама по себе норма не вызывает отторжения, проблема кроется в том, кто эту норму в группу принес. Новая норма отвергается не по сути, а по характеру внедрения. Этот прием называется «прививка». В 90% случаев такой новичок - «смертник», ему суждено покинуть компанию, а вот его норма останется, ее будут передавать дальше. Здесь проявляется эволюционная функция конфликта.

Межгрупповые  конфликты. Суть проблемы выражается формулой «те, кто»: нам противостоят те, кто имеют отличные от нас взгляды, убеждения, эмоции. Такие конфликты имеют большой накал.

Кейс  «Повара и официанты». Представьте, что вы делаете заказ в ресторане - общаетесь с официантом, он идет к повару и делает заказ, нередко официант указывает повару, как и что следует приготовить. В результате возникает конфликт, потому что повар не слушает. В результате в некоторых ресторанах общение между поварами и официантами делают опосредованным, то есть за счет создания специального регламента. Конфликт выполняет нормативную функцию.

Внутриорганизационный конфликт. В отличие от межгруппового конфликта, в этом случае принимают участие люди, которые являются носителями обязанностей, норм, ответственности, то есть руководители.

Кейс  «Мусор». Ситуация с работниками бригад, работающими вахтовым методом: в три часа бригада приезжает на пересмену, ее задача – принять площадку от предыдущей бригады. Вновь прибывшие обходят площадку и замечают – мусор не убран, - предыдущая смена объясняет это нехваткой времени. Новая смена убирает за ними. При этом, уезжая, они точно также оставляют новой смене кучу мусора, на что прибывшая смена удивляется, мол, наша-то куча была меньше. Таким образом каждый раз виновником считают другую смену. В результате группы конфликтуют с мастерами, мастера - между собой. История негативных отношений насчитывает несколько месяцев. Очевидно, что здесь должна быть введена норма за уборку мусора. Отсюда еще одна функция конфликта – диагностическая.

Межорганизационный конфликт. У компаний нередко возникают проблемы с партнерами, клиентами, СМИ, представителями госорганов. Многие конфликты могут быть связаны с несоблюдением договоренностей. Бывают ситуации, когда конфликтная некомпетентность даже простую ситуацию способна превратить в масштабный конфликт.

Кейс  «Расследование». Страховые компании инициировали собственное расследование относительно причин, почему машина определенной марки на большой скорости переворачивается. Компания, производящая машины, производит свое расследование и называет виновником компанию, производящую шину. В результате возникает серьезный конфликт, имидж и отношения компаний испорчены.

Как управлять  конфликтом? Необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

• Предвидеть и готовиться, чтобы конфликт не стал неожиданностью,

• Учитывать вероятность возникновения конфликтов при планировании изменений и коммуникаций,

• И главное - анализировать конфликт с точки зрения его причин. Ответить себе на вопрос - для чего я иду на конфликт?

Можно выделить три основных элемента конфликтной  компетентности:

1. Самоорганизация.  Важно помнить, что мы нередко  наделяем оппонента негативными  характеристиками, которые оправдывают наши действия,

2. Анализировать  действия партнера и избегать  провокаций с его стороны,

3. Нужно  грамотно выражать свои эмоции - показать, какую именно реакцию  вызывает оппонент. Это поможет избежать конфликта.