Описание конфликта в организации

5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);

6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание");

8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий оппонента (целесообразно задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);

11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);

12) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);

13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;

14) уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 4). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий.

Рисунок 4. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;

в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;

с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы.

Компромисс (тактика второстепенных уступок):

когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;

для достижения временных решений сложных проблем;

при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;

как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):

когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;

когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;

когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;

когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

когда происходит подмена проблем.

Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):

когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;

когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

для сохранения гармонии и стабильности;

для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Заключение

В разрешении конфликтных ситуаций сотрудничество оптимально почти всегда; компромисс – вполне приемлим в ряде случаев; приспособление – возможно в тех случаях, когда партнер действительно прав; уклонение - изредка приемлемо; конкуренция – наименее эффективный способ поведения в конфликтах. Привлечение третьего лица для решения конфликтов целесообразно и эффективно. Эффективность переговорного процесса зависит от того, на каком этапе своего развития находится конфликт. Правильно организованные переговоры способствуют разрешению конфликтной ситуации.

Стресс - это напряженное состояние организма человека. Стресс присутствует в жизни каждого человека, но в работе учителя стрессовых импульсов особенно много.

Для профилактики и преодоления конфликтов и стрессов необходимо создавать такие условия деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Список литературы

1.                  Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000 г.

2.                  Воробьева М.А. Эмоциональное выгорание педагогов. Диагностика. Профилактика [Текст]: учеб.-метод. пособие / М.А. Воробьева. – Екатеринбург: Изд-во УрГИ, 2006 г. – 132 с.

3.                  Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе. – М.: Московский психолого-социальный институт Флинта, 1998 г.

4. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1984. – 204с.
5. Ковалев  А.Г.  Коллектив  и   социально-психологические проблемы  руководства. - М.: Политиздат, 1975. – 271с.

6.                  Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998 г.

7.                  Чернышев В.М., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат. Санкт-Петербургское отделение. 1997 г.

8.                  Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. – Мн.: Амалфея, 1997 г.

9. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006.
10. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007.
11. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007.
12. Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009.
13. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический проект, Трикста, 2007.

34