Методы тренинга

 

2.       Наличие альтернатив.

Выбранный вопрос должен быть достаточно обширным, чтобы охватывать различные  стороны специализации участников и иметь различные решения. Проблемы, имеющие лишь один "правильный" ответ наименее пригодны для использования  в этом методе. 

 

3.       Небольшое число участников в группе.

Чем больше группа, тем более громоздким и неуклюжим может стать упражнение. Чтобы получить оптимальные результаты при помощи метода кейсов, ограничивают число людей в группе до десяти человек. Если группа большая, ее делят  на несколько малых, каждая из которых будет заниматься одним аспектом заданной проблемы. Можно ввести соревновательный элемент, предложив каждой группе попробовать разрешить проблему быстрее соперников.

Преимущества  метода кейсов

1.       Реализм.

Использование метода кейсов в программе  тренинга может дополнить многие теоретические аспекты курса  посредством введения практических задач, которые группе необходимо решить.  

 

2.       Минимизация давления.

Метод кейсов дает уникальную возможность  изучить сложные или эмоционально значимые вопросы в безопасной обстановке трении-га, а не в реальной жизни, с ее угрозами и риском. Он позволяет  учиться без тревоги о неприятных последствиях, которые могут возникнуть в случае неправильного решения.  

 

3.       Активное взаимодействие.

Коммуникативная природа упражнения предоставляет возможность быстрой, но достаточно полной оценки важности обсуждаемых проблем и предлагаемых решений.

Недостатки метода кейсов

1.       Возникновение заблуждений.

Способность выявлять, анализировать  и просчитывать каждый шаг, ведущий  к решению, является одним из самых  больших преимуществ метода кейсов и в то же время одним из его  ограничений. Вряд ли при столкновении в реальности с проблемой, подобной той, которую человек решал на тренинге, у него окажутся в распоряжении такие же время, знания и безопасные условия, чтобы справиться с ней. Это необходимо объяснить участникам, чтобы спасти их от разочарования, поджидающего их на рабочих местах. 

 

2.       Отсутствие выводов.

Так как временные рамки не позволяют  группе выработать какие-либо практические рекомендации, это с большой вероятностью может вылиться в общее чувство  неудовлетворения. 

 

3.       Правдоподобность.

Потребность в реализме — постоянное условие любого упражнения в тренинге, и метод кейсов не является исключением  из этого правила. Упражнение должно быть таким, чтобы участники могли  идентифицировать себя с предлагаемыми  ролями и справиться с ними. Оно  должно вырабатывать требуемый паттерн  поведения в условиях таких же установок и ограничений, которые  могут возникнуть в реальной ситуации.

Применение

Метод пригоден для малых групп, или больших, разделенных на несколько малых.

Наиболее эффективен в программах, ориентированных на развитие аналитических способностей. Это тренинг для разрешения проблем (problem-solving), принятия решений (decision-making), ведения переговоров и взаимодействия с персоналом. 

 

Другие области применения:

o        менеджмент,

o        супервизирование,

o        продажи,

o        администрирование.

Метод "папки  с входящими документами"

Описание

Метод "папки с входящими документами" (exercises) основан на работе с документами и бумагами, относящимися к повседневной деятельности сотрудника компании, проходящего обучение. 

 

Цель упражнения для  участника — занять позицию человека, ответственного за работу с "входящими документами" и справиться со всеми задачами, которые она подразумевает. После завершения упражнения проводится обсуждение приобретенного участниками опыта.

Подход

Метод "папки с входящими документами" обычно используется в двух случаях:

1.       В качестве диагностического инструмента для определения того, как член группы справляется с подобной работой.

2.       Для оценки того, как участники на практике используют навыки, приобретенные на тренинге. 

 

В первом случае каждый участник программы  получает ряд заданий, для выполнения которых требуется предпринять  те действия, которые он считает  необходимыми. 

 

Это упражнение дается индивидуально  каждому, а на финальной его стадии группа собирается вместе для обзора вариантов решения или предпринятых действий и оценки их эффективности.  

 

Почти такой же алгоритм сохраняется  и в том случае, если метод "папки  с входящими документами" используется как оценочный. Материалы "папки" — должностные инструкции, письма и памятки — обрабатываются индивидуально, и по итогам обзора каждый участник предпринимает нужные, по его мнению, действия. 

 

Главное отличие состоит в том, что перед постановкой задачи участник получает совет относительно наилучшего способа решения проблем, возникающих в связи с "папкой".  

 

Успех участника определяется его  способностью использовать в работе полученные знания и информацию. 

 

Существенной составной частью процесса обучения является обратная связь, которую необходимо предоставлять  участникам после завершения упражнения.

Советы и методы

1.       Подчинение содержание целям.

Содержание "папки" — документы, письма и другие материалы, используемые как основа упражнения, должны отражать природу работы, обычно выполняемой  участниками, и соответствовать  задачам курса. Если, например, целью  курса является успешное преодоление  стресса, стоит поставить жесткие  временные ограничения и требовать  принятия решения в течение 40 минут, непосредственно перед "совещанием", на которое участники собираются для обсуждения результатов. 

 

Альтернативный вариант проведения этого упражнения (например, если, цель курса - эффективное распределение  времени) предполагает, что объем  работы не укладывается в отведенное на нее время. Это приведет к тому, что участники будут вынуждены  расставить приоритеты в работе, чтобы  удержать баланс между срочностью и  важностью задачи. 

 

2.       Исключение перекладывания ответственности.

Инструкция к упражнению должна объяснять, что от членов группы требуется  выполнение действия, а не просто анализ шагов, которые они предпримут, столкнувшись с проблемой. Поэтому в программе  распределения времени решение "поручить эту работу младшему сотруднику" не будет приемлемым. 

 

Подобным образом, в ходе программы  обучения делопроизводству решение  задания, представленное в виде фразы "ответить на письмо мистера Кёртиса", не считается верным. Участники должны предпринять практические шаги и составить ответное письмо. 

 

3.       Обеспечение разнообразия.

Выбирая материалы для "папки", следует стремиться уделить внимание ряду навыков, необходимых для осуществления  профессиональной деятельности участников. Насколько это возможно, каждый фрагмент материала должен касаться одной  части программы или иллюстрировать один пункт обучения.

Преимущества  метода "папки с входящими документами"

1.       Жизненность рассматриваемых проблем.

Задача любого хорошего тренинга —  точное воссоздание рабочей обстановки. Хорошо подготовленное упражнение "папка  с входящими документами" обеспечивает наибольшее приближение к реальным условиям, делая материалом для группового анализа проблемы, с которыми участники  сталкиваются в своей профессиональной деятельности. 

 

2.       Возможность наблюдать динамику обучения.

В зависимости от того, на какой  стадии тренинга проводится "папка", она предназначена либо для выявления  навыков членов группы перед началом  курса, либо для проверки понимания  пройденного материала после  его завершения. В любом случае будет возможно наглядно оценить  изменение знаний членов группы. 

 

3.       Практичность.

Сама природа упражнения подразумевает, что участники могут ощутить  тренинг не как некое развлекательное  мероприятие, а как процесс обучения, имеющий непосредственное отношение  к выполняемой ими работе. 

 

4.       Изменение установок.

Упражнение также способствует развитию ответственного отношения  к рабочим ситуациям. Так, в результате анализа и обсуждения значительно  улучшается осознание участниками  приоритетов в работе с клиентами  и организациями. 

 

5.       Гибкий состав участников.

Единственное ограничение —  количества участников "папки"—  связано с трудностями индивидуальной обратной связи. С ними можно легко  справиться, если обеспечить обратную связь на групповой основе или, в  случае большого числа участников, предложить одной группе критически оценить другую. 

 

Недостатки применения метода "папки с входящими документами"

1.       Неправдоподобность.

Ситуации, предназначенные для  решения в "папке", должны оправдать  ожидания, существующие у участников программы касательно групповой работы. Если практический элемент теряется, то снижается ценность всей процедуры. 

 

2.       Предпочтения тренера.

При работе с некоторыми материалами "папки с входящими документами" неизбежно, что в предлагаемом подходе  будет отражаться собственный стиль  работы тренера. Если этот стиль не соответствует навыкам участников, он может сделать их менее восприимчивыми к некоторым наиболее фундаментальным  моментам обучения.

Применение

Метод полезен для демонстрации эффективного решения проблем или  принятия решений. 

 

Область его применения включает тренинга управления временем, преодоления рекламаций клиентов, программы обучения делопроизводству тренинга менеджерских и супервизорских качеств.

Мозговой штурм (брейнсторминг)

Описание

Мозговой штурм является наиболее свободной формой дискуссии. Его  главная функция — обеспечение  генерации идей, но не анализ и обсуждение предлагаемых участниками решений.

Подход

Успех мозгового штурма зависит  от соблюдения двух главных принципов:  

 

Первый из них лежит в области теории синергетики. Он заключается в следующем: группа может рождать при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит потому, что большая степень взаимодействия приводит к "перекрестному опылению", так, что идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу непрактичности, дорабатывается, додумывается и улучшается, становясь более пригодной к применению.  

 

Второй состоит в том, что если группа находится в состоянии генерации идей, креативное мышление, господствующее в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей. 

 

Креативное мышление проходит три стадии:

1.       генерация идеи;

2.       оценка или анализ этой идеи;

3.       применение идеи к выбранной ситуации. 

 

Если каждая выдвигаемая идея сразу  же сталкивается с оценочным суждением  в свой адрес, наступает так называемый "аналитический паралич", который  приводит к резкому снижению потока предложений. 

 

Креативное мышление может процветать только там, где оценки позволяется высказывать лишь после того, как предложены все возможные варианты решения. 

 

Эти принципы послужили основой  шести правил проведения мозгового  штурма:

1.       Отсутствие всякой критики.

Свободный поток идей может литься только тогда, когда отсутствует  страх подвергнуться критике. Критика  в таком контексте рассматривается  широко, и это понятие включает не только прямую негативную оценку предложения, но и неявное высмеивание чьей-либо идеи или, наоборот, чрезмерное покровительство  ей.

Также важно не показывать, что  идея не имеет ценности, игнорируя  чей-либо вклад или демонстрируя критичное отношение невербальными  жестами (пожимая плечами, поднимая брови и т. п.). 

 

2.       Поощрение идей.

Чтобы удостовериться, что существует достаточно идей для возникновения  перекрестного опыления", группа должна чувствовать, что вклад каждого  будет оценён. Должен быть сделан акцент на количестве предложении, а не на их качестве. На стадии оценки у каждого  появится возможность выразить свои чувства по поводу любого частного предложения. 

 

3.       Равноправие участников.

Следовательно, каждый должен чувствовать, что его предложение стоит  рассмотрения, тогда все будут  иметь стимул выдвигать свои идеи. Лучший способ предотвратить доминирование  одного или двух членов группы —  установить систему, когда каждый участник высказывает свое мнение по очереди. Эта процедура может замедлить  процесс/сделав его более формализованным, н6 это более чем компенсируется за счет включения в работу всех участников.

Если член группы не может по какой-либо причине внести предложение он должен об этом сказать, и это высказывание принимается без комментариев, а  процесс продолжается. Если наступает  такой момент, когда никому из участников не приходит в голову новой идеи, Тренер может стимулировать группу своими рекомендациями или комментариями.