Манипулятивые техники поведения в конфликте

В процессе обсуждения кейса преподаватель обычно старается воздержаться от ответов на вопросы. Вместо этого он задает вопросы аудитории и дает слово студентам, чтобы они сами отвечали на них. В процессе обсуждения завязывается дискуссия, и в споре рождается истина. В конце занятий профессор может потратить 10-15 минут на рассказ о том,

что же действительно произошло в реальной ситуации, на основе которой написан кейс, и какие выводы можно сделать. Тем не менее, метод кейсов делает основной акцент на самостоятельное мышление, способность доносить свои мысли до аудитории и конструктивно отвечать на критику своих коллег.

Несколько дополнительных соображений о методе кейсов. Он был изобретен в Harvard Business School. Сегодня здесь же пишется и подавляющее большинство кейсов, используемых в других ведущих бизнес-школах[7]. Плюс этого в том, что часто кейсы преподает автор или человек, который активно участвовал в их подготовке. Также во многих случаях в класс приходят участники событий в кейсах (часто президенты компаний) и участвуют в обсуждении. Это делает дискуссию очень реальной, и варианты решения проблемы, поставленной в кейсе, критикуются людьми, которые эту ситуацию пережили. “Когда я начинал учиться, я был скептиком по поводу ценности самой учебы, так как у меня уже было образование в области бизнеса. Оказалось, что даже если ты понимаешь теорию, относящуюся к кейсу, тем не менее узнаешь много нового о компаниях и отраслях, описанных в кейсе. Начинаешь понимать основных игроков, их позиции и стратегии, историю, проблемы и тенденции отрасли. Учитывая, что с большой вероятностью придется столкнуться с представителями многих отраслей в качестве клиента, поставщика, партнера или сотрудника, эти знания очень полезны. Кроме новых знаний, в процессе обсуждения кейса учишься убедительно аргументировать свои высказывания, конструктивно реагировать и отвечать в реальном режиме времени на критику».[29]   

В параграфе 2.1. мы рассмотрели кейс-стади. Это интерактивная технология для краткосрочного обучения менеджеров, на основе реальных или вымышленных бизнес-ситуаций, направленная не столько на освоение знаний, сколько на формирование у слушателей новых качеств и умений. Его целью является научить слушателей, как индивидуально, так и в составе группы: анализировать информацию, сортировать ее для решения заданной бизнес-задачи, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения и оценивать их, выбирать оптимальное решение и формировать программы действий и т.п. Кейсы можно использовать как при проведении тренингов, так и при собеседовании при приеме на работу ( например, менеджера по управлению персоналом). Приведем несколько примеров таких кейсов в параграфе 2.2.

2.2. Кейсы,их решение и рекомендации по применению.

При подготовке тренинга необходимо заранее продумать примеры из практики, которые позволят хорошо проиллюстрировать изучаемый материал. Прекрасным способом может служить разбор кейсов.

Использование кейсов в тренингах позволяет:

      более гибко подходить к решению проблем,

      видеть возможные конструктивные способы решения одной и той же      ситуации;

      соотносить теоретический материал, изучаемый на тренинге с практикой.

Рассмотрим кейс, который может использоваться при проведении тренингов в блоке «Манипуляции».

Кейс№1 «Коса на камень».

Двое мужчин занимаются своим бизнесом –производством упаковки, уже долгое время. В последнее время у них появилось много конкурентов, которые пытаются их «утопить». Некий господин Н. начал им угрожать. Он хотел, чтобы они закрыли свою компанию. В итоге, основатели фирмы по производству упаковки получают предложение продать часть бизнеса и сменить стратегию развития компании. Одному сделка кажется чрезвычайно привлекательной, другому, напротив, – малоперспективной. Но и производство уже не столь прибыльно, они несут убытки.

Как поступить партнерам, если у обоих равное право голоса?

Стоит ли им вообще поддаваться манипулированию господина Н.?

Примерное решение кейса:

1)Если угрожают, то следует обратиться в соответствующие органы.

2)С одной стороны, если у партнеров настолько расходятся мнения, то может им уже давно пора разойтись? И это отличный шанс. Взять с собой тех из команды, кто захочет пойти с ним и мелкими шагами реализовывать свою стратегию в том же, или в новом направлении.

3)С другой стороны, если они не захотят продавать бизнес, то он уже все равно не приносит много прибыли, они несут убытки. Можно найти компромисс - они продают часть бизнеса, но стратегию не меняют. Открывают новое направление, которым и будет заниматься господин Н. Так же он будет выступать инвестором.

Кейс№2 «Долг платежом красен».

Фактически за десять лет работы в крупнейшем хедхантинговом агентстве Борис Шевцов так и не сделал карьеры. Он прочно сидел на своем месте и, отвечая за информационную безопасность компании, по сути, знал всю ее подноготную, то, что скрывалось не только от рядовых сотрудников, но и от официальных органов. Поэтому, несмотря на разразившийся кризис, за свое будущее Борис не волновался.

Затем сменился генеральный директор. Пришел никому не известный молодой человек. Отношения у Шевцова с новым руководителем не сложились, тот отказался соблюдать предыдущие договоренности относительно карьерного роста и в повышения зарплаты, а вскоре и вовсе указал на дверь. Причем в очень грубой форме и безо всяких пособий. Попытки прийти к разумному соглашению ни к чему не привели. Борис вынужден был уйти ни с чем, затаив обиду на компанию.

Долго без работы Шевцов не сидел: специалиста с такими знаниями, опытом, а главное обладающего такой информацией, на рынке оторвали с руками. В итоге он устроился в коллекторскую фирму. И так случилось, что скоро в эту фирму обратился клиент, который хотел взыскать долг с того самого хедхантингового агентства. Агентство не рассчиталось по договору подряда, согласно которому ему были оказаны довольно дорогие услуги.

Оказалось, что вся мебель и оборудование оформлены на подставные юридические лица, все торговые марки и патенты на интеллектуальную собственность числятся на оффшорных фирмах. И хотя общее имущество должника тянуло на несколько миллионов долларов, с самого агентства взять было нечего. Взыскать долг в этой ситуации было практически невозможно.

И вот тут Борису представилась замечательная возможность помочь новому работодателю и одновременно отомстить старому. Он снабдил своих коллег необходимым оружием – компроматом. Переговоры прошли за 10 минут. Хедхантинговое агентство в этот же день перечислило все деньги с процентами и оплатило клиенту услуги коллекторской фирмы.

Может быть, новому генеральному директору хедхантингового агентства дешевле было бы соблюсти старые договоренности и немного повысить зарплату Борису Шевцову? Может не стоило поддаваться манипуляции нового директора и надо было остаться на старой работе?

В чем вообще кроется причина подобных выходок бывших работников? Кто больше виноват: неэтичный работодатель или неэтичный работник?

Примерное решение кейса:

Руководитель, принимающий решение об увольнении сотрудника и делающий это грубо, закладывает мину замедленного действия под компанию собственными руками. Обиженные сотрудники, владея инсайдерской информацией, способны намеренно или ненамеренно навредить компании, руководитель должен это понимать. В основном львиная доля негатива исходит от работодателя. Поэтому можно понять Швецова, ему было бы очень тяжело работать на прежнем месте. Вне всяких сомнений, вина в данном вопросе лежит на работодателе. Увольнение работника, тем более старого, с нарушением закона, вне всяких вопросов не принесет плюсов компании. Удивительно только, что не получив даже частичного удовлетворения своих притязаний, Шевцов будучи специалистом по информационной безопасности, не скопировал клиентскую базу, и не ушел на повышение к конкурентам. Борис поступил более чем корректно, устроившись на работу, лишь выполнил свои служебные обязанности.

В параграфе 2.2. мы привели 2 примера кейсов с примерным решением. Данные кейсы можно использовать в тренингах или при приеме сотрудника на работу. Использование кейсов в тренингах позволяет более гибко подходить к решению проблем, видеть возможные конструктивные способы решения одной и той же      ситуации, соотносить теоретический материал, изучаемый на тренинге с практикой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе исследована и проанализирована проблема манипулятивных техник поведения в конфликте. Исследованы научные работы специалистов по данной теме и  опыт менеджеров предприятий. В результате работы подведём итог исследованию.

В первой главе мы раскрыли основные понятия и теоретические аспекты конфликта и манипуляций. Существует много определений данных понятий, за основу мы взяли такие:

Конфликт- это идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Манипуляция— это вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями.

Эти определения показались нам наиболее четкими и точными. Так же нами рассматривались манипулятивные техники поведения в конфликте. Под манипулятивными техниками понимаются всевозможные отвлекающие обманные приемы и способы воздействия (например, техника «запускания» слуха), которые побуждают собеседника к действиям и высказываниям, наносящим ущерб его интересам и которых он бы не совершил, если бы не был введен в заблуждение другой стороной. Обычно, когда рассматриваются манипулятивные техники, главный акцент делается на так называемый «элемент надувательства», используемый вами по отношению к оппоненту. Однако для более эффективного усвоение этих техник представляется оправданным рассмотреть их, основываясь на обратном принципе: для каких целей и замыслов используются эти техники вашим оппонентом по отношению к вам. Такой подход позволит быстрее приобрести навыки анализа конкретной ситуации и выявить скрытое воздействие на вас со стороны оппонента.

Первая глава завершена основными выводами. Во второй главе даны кейсы.

В заключение, хочется сказать, что как только вы приобретете навыки анализа и выявления «моделей манипулятивного воздействия», то станет намного легче эффективно противостоять такому воздействию и защищать свои интересы в ходе беседы. Эти навыки позволяют быстрее и эффективнее использовать прием манипуляции по отношению к самому оппоненту.

Обратите внимание на то, что вы чувствуете при общении. На уровне эмоций человек весьма чувствителен к «манипулятивному проникновению». Жертва манипуляции, как правило, испытывает раздражение, пытается избегать манипулятора или отомстить ему. Если приходится делать то, чего на самом деле вы делать не хотите, появляется ощущение, будто вы попали в ловушку. Не игнорируйте эту подсказку вашего внутреннего «я».

Менеджеру по управлению персоналом следует помнить, что манипулирование хорошо только в том случае, когда подталкивает работника к какому-либо действию в его же интересах. Если сотрудник станет лучше работать, эффективнее общаться, меньше конфликтовать, то от этого выиграет весь коллектив. При этом объект манипуляции будет уверен, что решения не навязаны ему извне. Он с большей вероятностью изменит свои взгляды и поведение, ведь собственные решения человек выполняет более ответственно, чем чужие.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Анцупов, А. Я., Шипилов, А. И. Конфликтология: учебник / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. — М.: Юнити, 2003.

2.      Анцупов, А.Я. Социально-психологические проблемы предупреждения и разрешения межличностных конфликтов: учебник / А.Я.Анцупов. – М.: ГАВС, 2003.

3.      Берн, Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. – М.: Прогресс, 2003.

4.      Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М.  Внимание: конфликт!: учеб. пособие / Ф.М.Брородкин, Н.М.Коряк. - Новосибирск: Наука, 1989.

5.      Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И Наумов. – М.:  Инфра-М, 2000.

6.      Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.:  Гардарики, 2002.

7.      Гришина, Н. В. Психология конфликта: учебник / Н.В.Гришина. — СПб.: Питер, 2000.

8.      Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе»: учеб. пособие / – СПб: Лениздат, 1990.

9.      О'Коннор, Дж., Сеймор, Дж. Введение в нейролингвистическое программирование: учебное пособие / Дж. О'Коннор, Дж.Сеймор. — М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Доценко, Е.Л. Психология манипуляции: учебник / Е.Л.Доценко. — М.: ИНФРА-М, 1997.

11. Драчева, Е.Л., Юликов, Л.И. Менеджмент: учебное пособие / Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – М.: Академия: Мастерство, 2002.

12. Зиновьев. А.М. Русский эксперимент: учебное пособие / А.М.Зиновьев. - М.: "Наш дом", 1995.

13. Кара-Мурза, С. Манипуляция сознанием: учебник / С. Кара-Мурза.- М.: "Алгоритм", 2000.

14. Кармин, А.С. Конфликтология: учебник / А.С. Кармин. – СПб.:Питер, 1999.

15. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие: учеб. пособие / Т.А.Кулиев, В.Б.Мамедов.– М.: Знание, 1990.

16. Панасюк, А.Ю. Вам нужен имиджмейкер?: учеб. пособие / А.Ю.Панасюк. - М.: "Алгоритм", 1998.

17. Попов, А.В. Теория организации американского менеджмента: учебник / А.В.Попов. - М.: изд-во МГУ, 1991.

18. Почепцов, Г.Г. Коммуникативные технологии ХХ века: учеб.пособие / Г.Г.Почепцов. – М.:"Рефл-бук", 2000.