Конфликты в организациях: источники возникновения и способы разрешения

   Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. Межличностный конфликт  может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

   Конфликт  между личностью  и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

   Неформальные  группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

   Другой  распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Такой конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

   Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

   Частым  примером межгруппового конфликта  служат разногласия между линейным и штабным персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Причины возникновения конфликтов в организации

     Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях,  различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

     Распределение ресурсов.  Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость распределять ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

     Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

     Различия  в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания  их достижению, чем целей организации.

     Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместе того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

     Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника).

     Различия  в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. На этой почве может возникнуть конфликт.

     Неудовлетворительная  коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов обеспечивает их возникновение. После того, как стороны осознают наличие конфликта, он переходит в стадию разрастания. В этом случае необходимо управление конфликтом.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Управление  конфликтами 

     Когда производственный конфликт перешел стадию подъема, менеджеру необходимо взять его в свои руки, чтобы конфликт не стал неуправляемым. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики управления конфликтом.

     Существует  четыре основных структурных метода управления конфликтом:

• Подробные разъяснения требований к работе (наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы);
• Использование координирующих и интеграционных механизмов (управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания);
• Разработка и реализация общих комплексных целей (цель - направить усилия всех участников на достижение общей цели);
• Системы поощрений, вознаграждений (благодарность, премия, признание или повышение по службе).

     Применение  таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих  целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду. 
 
 
 
 

   Методы  разрешения конфликтов

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: стремление избежать конфликта, конфронтация, сотрудничество, приспособленчество, компромисс.

     1. Стремление избежать  конфликта. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Преимущество данного метода заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Такой метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также эффективно применять в следующих случаях:

• в случае банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

     Примером  данной стратегии является игнорирование  конфликта, нежелание признавать его  существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.

     2. Конфронтация. Конфронтация предполагает, что одна из сторон желает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

     3. Сотрудничество. Этот стиль является наиболее сложным из всех, но и наиболее эффективным при разрешении конфликтных ситуаций. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс урегулирования конфликта. Сотрудничество имеет место в том случае, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить  интересы всех участвующих в конфликте сторон. Данный стиль может быть особенно эффективным, если стороны имеют различные скрытые нужды.

    4. Приспособленчество (уступчивость). Приспособленчество – стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных. Такой стиль может быть полезен в таких ситуациях, в которых управляющий чувствует, что не может одержать верх в конфликтной ситуации, так как другой сотрудник организации обладает гораздо большей властью и таким образом, он уступает своему оппоненту. Но если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

    5. Компромисс. Компромисс имеет место в том случае, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

      В зависимости от выбранного метода разрешения конфликта, из него могут вытекать как  позитивные, так и негативные последствия.

       К позитивным последствиям конфликта  можно отнести активизацию инновационных  процессов, повышение качества  принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально – психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.

     К негативным последствиям конфликта  относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

     Для предотвращения негативных последствий  необходимо научиться искусству ведения переговоров. Переговоры – это процесс, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества. Процесс переговоров включает следующие этапы:

• анализ потребностей
• выбор стиля ведения переговоров
• управление развитием ведения переговоров
• оценка результатов и последствий

      Необходимо  учитывать национальные особенности ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур. Специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы – 9 раз, а японцы – только 5 раз. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, специалисты пришли к следующему выводу: американцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представители же российской стороны часто строят свои доводы на абстрактных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. ¹