Анализ конфликтных ситуаций и практические рекомендации по управлению конфликтами в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

2.2. Практические рекомендации конфликтных ситуаций в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

В процессе деятельности в ЗАО Банк «Тройка Диалог» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Нами было рекомендовано начинать разрешение конфликта с того, чтобы конфликтующие стороны по возможности, переставали видеть в оппоненте противника. Для этого необходимо проводить анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

готовностью идти на сближение позиций;

положительная оценка некоторых действий другой стороны;

критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

Надо отменить следующее, за последние два года руководством ЗАО Банк «Тройка Диалог» в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;

осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.

разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения Сотрудников ЗАО Банк «Тройка Диалог»»

разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.

постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

использование конкурсов при замещении различных должностей;

наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.

заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.

Все эти меры, несомненно, улучшили климат в коллективе, что способствует профилактике возникновения конфликтов.

Рассмотрев в первом параграфе данной главы возникшие конфликты в организации, мы предложили следующие решения, которые оказались эффективными и привели к конструктивному разрешению каждого из них.

В первом случае для нормализации работы «операционистов» руководству банка было предложено принять следующие меры:

1. Проводить тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.

2. На основании проводимого анализа детально распределеть и расписать должностные обязанности каждого «операциониста». Разработать график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

3. Ввести жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе во втором случае, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации было предложено сделать попытку организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников. Но в итоге, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе было предложено проводить индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность – гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Третий случай конфликтной ситуации показывает, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. Также, следует отметить, что наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения  конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Выводы по II главе:

В банковской сфере имеются конфликты различного рода, которые требуют эффективного управленческого решения;

Были выявлены три наиболее показательных конфликта в организации;

Управленческая политика ЗАО Банк «Тройка Диалог» в отношении разрешения конфликтов в организации является довольно эффективной, направленной на конкретные проблемы;

Нами были предложены рекомендации по решению выявленных конфликтных ситуаций;

Мы выяснили, что наиболее ценными личностными качествами работников банка, способствующие бесконфликтной работе являются лояльность и предвидение конфликтной ситуации.

Заключение

Обобщая вышесказанное, мы можем говорить о том, что конфликт – это весьма сложное психологическое явление, успешность разрешения которого во многом зависит от качества анализа исходных его причин и используемых методов. Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве. Необходимо отметить, что конфликт в организации имеет ряд особенностей, таких как различия в объемах социальных систем, ролевой структуре организаций, а также в том, что организация — это «замкнутая община». В настоящее время понятие о конфликте таково, что он содержит в себе и деструктивный и продуктивный аспекты. Цель работы с конфликтами не заключается в том, чтобы его избегать, подавлять, устранять, а в том, чтобы научиться управлять им так, чтобы эффективное разрешение несло максимально конструктивный характер.

Также нами было отмечено, что для положительного разрешения конфликта в организации необходимо знать его природу, структуру. Глубокий анализ причин поможет правильно выбрать методы выхода из конфликтной ситуации и максимизировать положительные результаты разрешаемого конфликта.

Стоит отметить, что не все методы, описанные в работе, являются конструктивными, однако они также применяются на практике. Важным моментом является то, что ни один из методов не применяется в чистом виде. Наиболее продуктивным является комплекс методов. В результате анализа литературы по теме, мы выяснили, что ни один из методов не является универсальным и не может быть назван лучшим.

В ходе исследования мы рассмотрели основные этапы и методы управления конфликтами. В соответствии с изученными материалами нами были проанализированы проблемы ЗАО Банк «Тройка Диалог ». После выделения основных конфликтных ситуаций нами было разработана методика работы с конфликтами на данном предприятии. Таким образом, в ходе исследования нами была достигнута поставленная цель работы, посредствам решения обозначенных задач.

Список литературы

1.                  Анцупов, А.Я. Конфликтология: теория, история, библиография/ А.Я Анцупов. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. -145 с.

2.                  Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2000. — 160 с.

3.                  Вишневская А.В. курс лекций "Конфликтология". Лекция 10 Управление конфликтом. РУДН, 2003.

4.                  Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В.Гришина – С.-Пб.: ПИТЕР, 2000 – 456с.

5.                  Гришина, Н.В. Психология межличностного конфликта/ Н.В.Гришина.- С.-Пб, 1995 – 356с.

6.                  Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 1998.— 480 с.

7.       Ратников, В.П. Конфликтология. Вопросы— ответы: Учеб. пособие для вузов / В.П. Ратников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 240 с.

8.       Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента/ В.В. Травин, В.А.Дятлов.- М., 1992. – 415с.