Управление организационной культурой компании на примере ОАО "Сибнефть"

глава 3 управление организационной культурой

Управление организационной  культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст-вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме-нение культуры[11, с. 5].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно-стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она  может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что  если части пло-хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен-ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи-зацию к успеху.

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы-стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве-рова-ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч-ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об-щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на-конец, правильного планирования всей этой работы.

3.1 Управление культурой  в ОАО «Сибнефть». Осуществление  изменений

Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную  культуру. Перед руководством организации  стоит задача сохранения и поддержания  культуры, а также задача ее изменения  и совершенствования.

В компании «Сибнефть» для управления организационной  культурой используются следующие  подходы:

- через публичные  заявления, личный пример высшего  руководства;

- через манипулирование  символами и вещами материального  мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузи-азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис-кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго  принципа начинается с другого конца  организации, с её нижних уров-ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа-ции. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последователь-ном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она  предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры  для оценки ее текущего состояния,  сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку  ее элементов, нуждающихся в  изменении;

- разработку специальных  предложений и мер.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий. Изменение условий  внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой  культуры организации требуется  много времени, поскольку старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена  руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень  культуры, наличие субкультур.

На данном этапе  развития «Сибнефти» сложившаяся в  ней организационная культура более  или менее отвечает миссии и целям  компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику  основных параметров культуры организации  и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что  при проведении любых изменений  в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как  менять культуру легче в молодой  организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Сибнефти» не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

3.2 Рекомендации по  изменению организационной структуры

Компания не может  функционировать, если его работники  не владеют, помимо набора не-обхо-димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан-ного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, колле-гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим ру-ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к миро-вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия  может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на ос-нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не-формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля-ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые  конкретные мероприятия по изменению  ор-ганизационной культуры:

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, ус-танов-ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се-мьи;

- установление льгот  и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании опреде-лённое число лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации  (юридической, ин-форма-ционной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска  рекламных материалов и сувенирных  изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки  и пр.);

- установление Дня  рождения компании со статусом  выходного дня для сотрудников  (по воз-можно-сти);

- поддержка сотрудников  в формировании их страховых  и пенсионных фондов;

- создание системы  сбора и реализации предложений  и просьб сотрудников предприятия  (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

Понятно, что это  условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав-ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо-творно.

Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре.

В «Сибнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через  манипулирование символами и  вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых  может способствовать усилению корпоративного духа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния  на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка  оценить организационную культуру компании «Сибнефть» на основе главных  её параметров.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала  данной организационной структуры, стиля руководства, показателей  удовлетворенности работников условиями  труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между  собой и с организацией, перспектив развития.

ОАО «Сибнефть» - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания «Сибнефть» имеет уже сложившуюся организационную  культуру. Перед руководством «Сибнефти» стоит задача сохранения и поддержания  культуры, а также задача ее изменения  и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной  структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни  и деятельности людей. Изменения  всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего  коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут  восприняты и пережиты эти изменения.

В работе произведен анализ культуры компании «Сибнефть», предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения  в ор-ганизационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.

СПИСОК используемой ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1991. 

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи-зация, про-цесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995 - 416 с. 

3. Данилов П. Место  и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru 

4. Добролюбова В.  Действенное изменение организационной  культуры // Банковские технологии  №1, 2002. 

5. Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/ 

6. Менеджмент организации.  Учебное пособие. / Под ред. З.П.  Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995. 

7. Организационное  поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова  и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор  Бук, 1998 - 308 с.  

8. Пригожин А.А.  Проблемы синергии организационных  культур в российско-амери-кан-ских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 - с. 60-77. 

9. Родин О. Концепция  организационной культуры: происхождение  и сущность // Ме-недж-мент № 7, 1998 - с. 67-77.